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A diferença entre gestor executivo e gestor de negócios

Os clubes de futebol estão mudando. Eles se veem diante de uma exigência de mercado: modernizar e profissionalizar a gestão para melhorar os setores de administração, finanças, marketing, negócios e comunicação. O sucesso nessas áreas, é claro, está subordinado ao sucesso na formação de jogadores e no rendimento do time. Normalmente, departamentos de futebol priorizam três áreas de gestão: a área política não profissionalizada e as áreas profissionalizadas técnicas e de saúde. Para o bom funcionamento, é necessário a interação e o acordo mútuo dessas três áreas.

A área política representa o vértice estratégico do clube. O colegiado do departamento de futebol é constituído sob a hierarquia presidencial, por um vice-presidente e seus diretores. O presidente determina o modelo de gestão, o perfil dos treinadores, a filosofia, a política de salários e de contratações, e as diretrizes básicas funcionais para o futebol. O relacionamento com a imprensa é tarefa da área política, para resguardar a imagem dos profissionais (treinadores, jogadores e outros) e os interesses políticos e administrativos do clube.

O gestor executivo deve ser o responsável pela comunicação entre a área política e as equipes de saúde, comissões técnicas e jogadores. Ele deve reger as relações internas e externas do departamento. Com ferramentas gerenciais, o gestor executivo deve promover a excelência competitiva na formação de jogadores e no desempenho do time principal.

O gestor de negócio tem outra função. A incorporação do futebol pelo mercado de entretenimento ampliou e diversificou as negociações envolvendo jogadores. Por isso, o gestor de negócios deve conhecer profundamente o mercado, e possuir uma rede de relacionamentos com olheiros, clubes e empresários. Além disso, ele deve ter dedicação exclusiva, sem acumular as funções da gestão executiva.

Na prática, por um lado, o gestor executivo, com as comissões técnicas, deve identificar as carências e determinar o perfil dos jogadores para contratação; por outro lado, o gestor de negócios, sem vínculo com as comissões técnicas, deve se relacionar com o colegiado político e participar da contratação de jogadores segundo as exigências do departamento de futebol.

Em linhas gerais, o gestor executivo deve instituir e manter padrões de excelência nos artifícios organizacionais, estruturais, funcionais e metodológicos para a promoção do futebol no clube. O gestor de negócios, por sua vez, deve ser o responsável por observações, prospecções, seleções e pelos lucros gerados nas transações de jogadores.

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Os campeões brasileiros e o desempenho nas fases iniciais do formato mata-mata

Sai ano e entra ano, a consolidação do sistema de pontos corridos no Campeonato Brasileiro recebe críticas de alguns dirigentes, comentaristas e torcedores saudosos dos tempos de mata-mata. Para alguns, o modelo anterior confere maior emoção à disputa pela sequência de jogos decisivos na fase final e por ampliar a quantidade de aspirantes ao título ao longo da competição.
Visando oferecer mais dados ao debate, um grupo de profissionais do esporte, alunos da 5ª Turma do curso de Gestão Técnica no Futebol da Universidade do Futebol, realizaram um levantamento sobre a era do mata-mata no Brasileirão e analisaram alguns pontos específicos:

  • Na fase inicial desses Brasileirões, como foram as campanhas das equipes campeãs?
  • O mata-mata, de fato, apresenta um incremento no número de candidatos ao título em relação à disputa por pontos corridos?
  • Durante o mata-mata, quantas e quais equipes viveram o “conto de fadas” de acabarem campeãs após participações tímidas na fase de classificação?

Os resultados que estão representados no infográfico abaixo permitem algumas conclusões específicas sobre o modelo antigo e o seu “senso de justiça”, se é que tal termo cabe em uma modalidade tão dinâmica como o futebol.
Conto de fadas
Em apenas quatro dos 32 campeonatos sob esse modelo, ocorreram os chamados “contos de fadas” – de uma equipe pouco cogitada, após a fase inicial, conquistar o título. Nessa categoria foram indicadas as equipes que terminaram a fase inicial de classificação com campanha inferior à 8ª colocação: Vasco (15º em 1974), Guarani (20º em 1978), Grêmio (16º em 1981) e Coritiba (16º em 1985). Corinthians (7º em 1990) e Santos (8º em 2002) também se aproximam desta categoria.
Domínio do G-4
Todavia, sabemos que nem só de casos especiais é feito o futebol. O levantamento permitiu observar que apesar de todo o discurso de mais imprevisibilidade do mata-mata em relação aos pontos corridos, a equipe de melhor campanha na fase inicial se sagrou campeã do certame em 31,25% dos campeonatos entre 1971 e 2002. A porcentagem se torna ainda maior e mais relevante quando se observa que mais de dois terços dos campeões (68,75%) tiveram uma campanha de G-4 na fase de classificação.
Camisa pesada e influência “do eixo”
Outros aspectos muito debatidos nas calorosas conversas sobre pontos corridos x mata-mata envolvem uma suposta influência do eixo Rio-São Paulo nos confrontos decisivos. Por seu papel preponderante junto à mídia e à CBF, os clubes desses Estados seriam supostamente favorecidos pela atuação de uma pressionada arbitragem em detrimento à uma maior qualidade de adversários fora do eixo. Flamengo (com seus cinco títulos) e Vasco (com quatro títulos), de fato, são os maiores vencedores sem terem feito a melhor campanha na fase de classificação – o que, claro, não significa algum tipo de benefício pela atuação da arbitragem em jogos decisivos. Para alguns, tais números representam o peso da camisa.
Seja você um defensor da regularidade dos pontos corridos ou um apaixonado pelos jogos finais decisivos do formato anterior, os dados mostram que uma campanha de qualidade é fundamental para a equipe se sagrar campeã. No mata-mata, é claro, o bom desempenho na reta final é fundamental para o título, enquanto nos pontos corridos não há distinção da importância dos pontos conquistados na primeira ou na última rodada.
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*Alunos da turma V do curso Gestão Técnica no Futebol