Administração de clubes depende de gerenciamento de pessoas

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Discursos sobre o amadorismo dos dirigentes de futebol, sobretudo no Brasil, são extremamente constantes. No entanto, essa não é a única área em que a formação das pessoas que trabalham com o esporte fica totalmente aquém do ideal. Em todas as áreas, o esporte ainda é infestado de profissionais sem fundamentação teórica ou baseados unicamente na vivência empírica. Portanto, a qualificação e a gestão dos funcionários são pontos fundamentais para o desenvolvimento de qualquer processo de gestão de uma equipe.

Em diversos países europeus e nos Estados Unidos, a graduação de profissionais ligados ao esporte é uma tendência mais antiga e desenvolvida, ainda que não seja compatível com a movimentação de quase US$ 250 bilhões e 1 bilhão de pessoas que o futebol tem por temporada. No Brasil, em contrapartida, o processo de formação de profissionais é incipiente – por conta disso, aliás, carece de formatos e conteúdos mais densos em muitos setores.

Nesse cenário, com profissionais que muitas vezes não têm formação ou remuneração compatíveis com os cargos que ocupam, torna-se cada vez mais importante o conhecimento de gestão estratégica de pessoas. Embora a maioria dos clubes brasileiros não tenham um departamento de recursos humanos desenvolvido e consolidado para acompanhar o trabalho de seus funcionários ligados ou não à prática esportiva, essa é uma tendência que se aproxima cada vez mais do rótulo de necessidade.

A ausência de estrutura nos departamentos de recursos humanos prejudica uma série de processos inerentes à formação de uma cultura profissional, como a busca por novos talentos, o recrutamento ou seleção, o desenvolvimento de capacitação, a monitoração e a recompensa dessas pessoas. Sem procedimentos definidos para cada uma dessas etapas, as equipes muitas vezes acabam esbarrando em outro tipo de problema, como a pressão ou a carência de respaldo.

No entanto, cada vez mais é claro que o fator humano é o grande alicerce para a formação de qualquer empresa – não apenas no mundo do esporte. A valorização do esforço e dos participantes por trás de qualquer produto é uma constante em todos os segmentos, e o futebol tende a seguir essa linha para os próximos anos.

Na Europa, por exemplo, é cada vez mais comum a valorização da tranqüilidade para os profissionais do esporte em detrimento dos resultados. Seja para jogadores ou técnicos, algumas equipes deixaram de atrelar continuidade e reconhecimento à quantidade de vitórias ou derrotas.

O contraste com a realidade é gritante, principalmente quanto aos treinadores. O país ainda vivencia uma cultura de cobrança por resultados em curto prazo, independentemente da qualidade ou do caráter do trabalho. Um exemplo é o Corinthians, time paulista que teve 117 técnicos em 97 anos de história. Alguns até passaram mais de uma vez pelo clube. Mas se não serviam em um momento, por que deveriam funcionar em outro?

A instabilidade dos treinadores brasileiros é um exemplo de como os clubes têm departamentos de recursos humanos mal estruturados e mal preparados. As contratações são feitas sem que exista um critério ou um perfil ajustado às necessidades da equipe (não só comportamentais ou táticas), e isso resulta em trabalhos frustrantes e demissões precoces.

Além da falta de critérios na contratação, o monitoramento do trabalho no futebol muitas vezes segue caminhos errados. A pressão por resultados em vez de trabalho de qualidade é um dos fatores que podem justificar o turn-over (ou rotatividade) enorme na esfera esportiva.

A mesma pressão é compartilhada por jogadores, mas o processo de recrutamento e seleção para essa esfera é muito mais desenvolvido. A maioria das equipes mundiais possui uma rede de observadores de atletas, e em alguns grandes clubes europeus esses profissionais são responsáveis por estatísticas de jogadores por todo o planeta.

Esse trabalho de observação estabelece critérios para a seleção de atletas, como o aproveitamento em fundamentos, o comportamento, o poder de decisão ou o valor a ser desembolsado pela negociação. Contudo, a realidade de análise existe no futebol apenas para esse setor, excluindo todos os outros profissionais importantes para os clubes.

O suporte à contratação e à manutenção dos profissionais, contudo, não é a única esfera de atuação do departamento de recursos humanos que muitas vezes é deixada de lado nos clubes de futebol. Faltam estratégias e iniciativas de fomento à capacitação profissional – as raras exceções, novamente, acontecem quase sempre com atletas.

Um treinador, sobretudo em casos de profissionais mais gabaritados, normalmente é contratado como um profissional pronto. Poucos são os clubes que trabalham para desenvolvê-lo e adequar suas capacidades às necessidades globais da equipe. Isso acontece também nas outras áreas de suporte do trabalho em campo, seguindo a tendência de formação de equipes interdisciplinares de trabalho no esporte.

O processo de gestão de pessoas no ambiente profissional ainda inclui o trabalho de preparação psicológica, com monitoramento de foco e concentração nos objetivos da equipe. Para isso, aliás, é fundamental que essas metas sejam definidas com clareza e compatibilidade com as possibilidades. Um time montado para funcionar em dois anos, por exemplo, não pode ter cobranças para ser campeão em seis meses.

Todas essas atuações ainda estão muito distantes da realidade das equipes brasileiras, seja qual for o nível do clube. A profissionalização da administração, portanto, passa primeiro por uma reforma no trabalho de gestão de pessoas. Afinal, não existe organização que funcione sem funcionários capacitados (e motivados) para isso.

*Colaboraram Gabriel Codas e Rubem Dario

Bibliografia

QUINO, C. P. Administração de Recursos Humanos. Editora Atlas, 1979.
BASTOS, F. C. Administração Esportiva: área de estudo, pesquisa e perspectivas no Brasil. Motrivivência, ano XV, 2003.
CHIAVENATO, I. Como transformar RH (de um centro de despesas) em um centro de lucro. Makrom Books,1996.
Gestão de Pessoas. Editora Campus, 1999.
Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. Editora Atlas, 1999.

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