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Raio X da gestão do marketing nos clubes de futebol – O planejamento

Na terceira parte da série sobre a gestão do marketing iremos abordar como os 14 clubes analisados realizavam o planejamento da área de marketing. Os modelos teóricos sobre o tema indicam que o planejamento do marketing deve ser baseado no do clube e, assim, os entrevistados foram questionados sobre o planejamento e os objetivos das suas equipes. Dos 14 clubes três não possuíam um planejamento geral, cinco possuíam planejamento, mas não estratégico (focando apenas na parte esportiva ou financeira), e em seis havia um plano estratégico, com a definição de itens como missão, visão, valores e objetivos de médio e longo prazo.

Sobre os objetivos dos clubes, cinco entrevistados não souberam cita-los, cinco indicaram objetivos esportivos e os demais citaram itens como a criação de uma imagem profissional, o crescimento sustentável e a busca pelo reconhecimento nacional. Destaque para o fato que nenhum indicou que o clube possuía objetivos relacionados ao marketing, como conquista e fidelização dos torcedores, desenvolvimento de novos produtos e serviços e obtenção de novas receitas.

Especificamente sobre o planejamento do marketing, quatro clubes não o possuíam, em seis ele existia, mas era informal, e em quatro ele era claro e documentado. Em apenas um a duração do planejamento era superior a um ano, com a maioria o utilizando de forma anual ou por competição. A criação do planejamento ocorria de diferentes maneiras nos 10 clubes que o possuíam: em três era definido pela diretoria, em dois em conjunto entre diretoria e o marketing e em cinco pela área de marketing, sendo que destes em dois ele era baseado em diretrizes gerais do clube, como o indicado pela teoria. Por fim, sobre os objetivos do marketing, três entrevistados afirmaram que não possuíam, sendo que dois deles eram de clubes em que havia departamento de marketing. Os objetivos dos outros 11 clubes envolviam aspectos como a geração de receitas, por patrocínios ou venda de produtos; a melhoria no atendimento e relacionamento com o torcedor e o sócio-torcedor; o atendimento aos patrocinadores; a afirmação do posicionamento do clube; e a transmissão das partidas.

Também foram abordados os principais elementos estratégicos do planejamento de marketing. Começando pela análise da situação, que visa analisar o ambiente interno e externo do clube, foi identificado que poucos clubes realizavam tais análises de forma sistemática, clara e constante. Na maioria tal análise era baseada em percepções e opiniões da equipe de marketing, sem nenhum clube possuir documentos formais sobre o tema. Dos 14 clubes apenas dois não realizavam e utilizavam dados de pesquisas de mercado de forma constante. Contudo, a principal pesquisa utilizada focava apenas no retorno de mídia e era obtida de forma compulsória pelos clubes junto à Federação Paulista. Pesquisas sobre os torcedores eram realizadas com menos frequência e apenas três clubes já haviam contratado empresas especializadas para realizá-las, com muitos fazendo pesquisas por conta própria principalmente em redes sociais, por e-mail ou durante os jogos, mas, sem a correta orientação, os dados obtidos eram limitados e superficiais.

Sobre a segmentação do mercado, ou seja, a criação de grupos/nichos de torcedores/consumidores para um melhor atendimento, apenas quatro clubes indicaram a possuir. Já a definição de mercados e públicos-alvo era presente em cinco clube, sendo que em apenas dois ela era clara e relacionada com a segmentação existente, seguindo o indicado pelos modelos teóricos sobre o tema.

Outro elemento fundamental do planejamento estratégico de marketing é o posicionamento, que indica a vantagem que a organização oferece e como ela se posiciona no mercado, sendo fundamental para a realização de todas as atividades e ações da área. Dos clubes analisados em cinco o posicionamento não era claro enquanto em nove ele era bem definido e envolvia aspectos esportivos, desde a formação de atletas até a conquista de títulos; tradições e valores dos clubes; e características como profissionalismo, seriedade e transparência. Importante ressaltar que a utilização de aspectos esportivos, especialmente de conquistas, não é recomendado, pois a imprevisibilidade do futebol pode prejudicar, na prática, tais posicionamentos.

A área comercial em todos os clubes analisados era de responsabilidade do marketing, diferentemente de alguns modelos teóricos e de clubes europeus onde as duas áreas são distintas, havendo em todos um planejamento comercial, ainda que informal e sem clara documentação. O mesmo era definido pelo marketing em quatro clubes, sendo que nos outros dez os planos comerciais eram oriundos da diretoria, com o marketing apenas o executando, por mais fora da realidade ele fosse: apenas um entrevistado citou que questionava abertamente as determinações da diretoria. Os objetivos comerciais focavam principalmente na busca de patrocinadores/parceiros, no atendimento e fidelização dos patrocinadores existentes, cumprimento de metas financeiras e obtenção de contratos de longo prazo. Já os principais produtos disponibilizados ao mercado eram:

  • Patrocínios nos uniformes, nas redes sociais, permutas e outras formar de parcerias;
  • Estádio e centro de treinamento: comercialização de publicidades diversas; locação de cadeiras e camarotes; locação de espaços para eventos/shows; e acordos para o direito de venda de alimentos e bebidas;
  • Ações e ativações voltadas para os sócios-torcedores e no estádio durante os jogos;
  • Direito de transmissão das partidas;
  • Leis de incentivo ao esporte;
  • Produtos e serviços: ingressos, licenciamentos, escolas de futebol e sócio torcedor.

Apesar da aparente variedade de opções, na prática poucos produtos e serviços eram realmente comercializados na maioria dos clubes, com o foco sendo majoritariamente nos patrocínios dos uniformes; na publicidade nas instalações, especialmente nos estádios por meio de permutas; e nos programas de sócio-torcedor, tidos pela maioria dos entrevistados como o principal produto dos clubes e foco de parte das ações comerciais.

No geral, podemos observar que o planejamento do marketing na maioria dos clubes era restrito, de curta duração, criado de forma limitada e sem conexão com o restante do clube. Elementos estratégicos fundamentais para a correta gestão do marketing são ignorados, com a análise da situação, pesquisas com torcedores/consumidores e a definição da segmentação de mercado e do mercado e público-alvo, o que acaba por limitar as ações e os resultados da área.

A parte comercial possuía um planejamento mais desenvolvido, apesar da tendencia dele ser definido pela diretoria sem a participação clara do departamento de marketing, o que gera objetivos e metas irreais, além da limitada opção de produtos e serviços oferecidos aos diferentes tipos de públicos e mercados. Por fim, foi contatado que o processo de planejamento do marketing é um dos principais problemas da gestão do marketing dos clubes analisados, sendo que tal situação afeta diretamente os resultados obtidos pela área, especialmente a geração de novas receitas a fidelização dos torcedores/consumidores.

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A decisão nas mãos do torcedor

Na era da economia da atenção, os clubes de futebol entram em uma nova disputa. Precisam vencer as plataformas de streaming e os jogos eletrônicos, valendo justamente a atenção de seus torcedores. Para isso, utilizar ferramentas que possibilitem que os torcedores tomem decisões pelo clube pode ser fundamental para trazer o engajamento necessário para manter este fã por perto. Este texto busca explicar como funcionam iniciativas nesse sentido, trazendo alguns exemplos tanto do mercado brasileiro, quanto de fora.

Conforme o mundo evolui, vamos sendo apresentados à novos conceitos. Um dos mais recentes é o da Economia da Atenção. Esta ideia começa a surgir quando o tempo passou a ser um recurso cada vez mais escasso. Não foi coincidência a enorme quantidade de publicações nas redes sociais com dicas de produtividade no home office na época em que a quarentena foi instaurada no Brasil, em março de 2020. Além de atividades de trabalho e estudos, existem diversas opções de entretenimento disponíveis, como séries, redes sociais e vídeo games. Com diversas informações a serem consumidas, a atenção das pessoas virou o principal desejo de produtores de conteúdo de diferentes formatos, pois é a partir de sua conquista que os produtos e serviços serão vendidos com maior facilidade.

Como mais um produto de entretenimento, o futebol e outras modalidades esportivas entram na briga pela atenção dos torcedores, tendo os serviços citados no parágrafo anterior como concorrentes. O futebol já sai atrás no placar quando lembramos que seu principal produto, uma partida, possui 90 minutos, tempo muito longo para alguém prestar atenção sem interrupções. Em pesquisa recente, a consultoria PwC analisou o comportamento de consumo de torcedores ao redor do mundo. Estes dados mostraram que as gerações mais jovens estão se desligando da partida ao vivo, buscando consumir conteúdos como os melhores momentos para se manter informada.

Para ter vantagem neste jogo, existem alguns conceitos que podem ser utilizados pelos profissionais do esporte para criar um bom relacionamento com seus fãs. Um destes, cada vez mais utilizado por clubes e outras empresas, é o de dar poder de decisão aos torcedores sobre questões da entidade. Essa prática ganha força no momento em que os fantasy games e novos modos de jogo dentro de FIFA e Pro Evolution Soccer passam a entregar aos usuários a opção de montar suas próprias equipes, se tornando verdadeiros gestores responsáveis pela compra e venda de atletas. As decisões que serão tomadas por torcedores no mundo real não necessariamente precisam ser relevantes. Podem ir de questões mais simples, como escolha do ônibus do time até decisões realmente importantes, como será visto na sequência deste texto.

São duas as vantagens obtidas ao possibilitar que os fãs tomem as decisões dos clubes. A primeira é o próprio engajamento em si. O perfil oficial do Campeonato Brasileiro no Twitter tem feito isso muito bem, permitindo que os torcedores escolham a seleção de cada rodada a partir de votação na plataforma. É possível notar que as enquetes para cada posição movimentam toda a comunidade que segue o perfil, por envolver a paixão de diversas torcidas na ação.

A segunda vantagem é a sensação de pertencimento. Existe muita paixão envolvida no esporte, e o torcedor quer sempre estar próximo. Um clube que já percebeu esse desejo e as oportunidades que isso traz é o Bahia. Desde 2018 o clube define seu uniforme a partir de uma votação popular com seus torcedores, com a vantagem de a camisa de jogo da equipe ser produzida pela Esquadrão, marca própria do tricolor baiano. Na votação de 2019, foram cerca de 50 mil participações no concurso denominado “Manto do Esquadrão”.

No último ano, foram alguns casos de ações nesse sentido no futebol brasileiro. O Atlético-MG utilizou a estratégia para gerar engajamento no início da pandemia, quando as partidas estavam paralisadas. Assim, em parceria com a empresa End to End e a fornecedora de material esportivo Le Coq Sportif, surgiu a campanha “Manto da Massa”. O projeto envolvia ter uma camisa do clube desenhada por um torcedor, fato que seria legitimado a partir de votação popular. Os objetivos iniciais envolviam aumentar a receita do clube, seja com a venda do novo uniforme, seja com o engajamento nas redes sociais e no plano de sócio torcedor. Os resultados superaram as expectativas tanto do Atlético, quanto da End to End, outra parte envolvida na ação. Foram 100 mil camisas vendidas em 8 dias, aumento de 87% da base de sócios do clube e a marca de 22 mil seguidores na conta de Instagram do Galo na Veia, programa de sócio do clube que possuía apenas 5,6 mil seguidores antes do projeto.

No mercado internacional também existem bons exemplos. A plataforma Socios.com utiliza esse conceito em seu produto. A empresa disponibiliza a venda de tokens, um ativo digital ligado a tecnologia blockchain, que permite aos compradores ter poder de decisão em algumas questões dos clubes que possuem acordo com o Socios.com. No futebol, são 14 instituições com contrato, com grandes clubes como Barcelona, Juventus, PSG e Atletico de Madrid. A decisão mais significativa disponibilizada para escolha dos fãs surgiu em outubro de 2020. Através de enquetes no aplicativo do Socios, os torcedores do Apollon FC, do Chipre, puderam escolher a escalação do time no amistoso contra o Aris Limassol, desde a formação tática até os atletas.

Ainda sobre esta plataforma, eles realizaram em 2018, em parceria com a consultoria Nielson, uma pesquisa sobre o relacionamento dos torcedores com seus clubes. 47% destes destacaram que se interessam mais por votações sobre suas equipes do que eleições de seus países. Reforçando a importância de dar voz aos fãs, 52% dos que responderam a pesquisa acreditam que os torcedores precisam ter mais influência nas decisões das entidades esportivas.

Para o futuro, entregar ao torcedor decisões importantes deve ser um fato presenciado mais vezes. Modelos e ferramentas para que isso ocorra não irão faltar, com tantas tecnologias disponíveis no mercado. Caberá aos clubes entenderem essa nova demanda e permitirem que os torcedores assumam seu papel de donos do espetáculo em alguns momentos.

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Raio X da gestão do marketing nos clubes de futebol – as estruturas

Dando continuidade à série que apresenta as informações sobre a gestão do marketing nos clubes que disputaram a Série A1 do Paulistão 2018, hoje iremos tratar de como os 14 clubes analisados estruturavam a área de marketing. Dos clubes analisados 12 possuíam departamento de marketing, enquanto em dois não haviam profissionais atuando na área.

Tomando como base modelos teóricos sobre departamentos de marketing, foi identificado que cinco clubes adotavam o modelo empreendedor, com a área de marketing formada por apenas uma pessoa. Em outros cinco clubes o departamento se aproximava do modelo tido como tradicional, no qual há um departamento de marketing formal, independente, com diretor próprio e formado por uma equipe de três o ou mais pessoas. Dois clubes possuíam departamento de marketing voltado para vendas, formado por uma ou duas pessoas e sem o completo desenvolvimento do marketing. Por fim, um clube adotava o modelo de terceirização, com a área de marketing sob a responsabilidade de uma agência externa.

Em seis dos 12 clubes que possuíam departamento de marketing a área tinha autonomia de atuação e estava em igualdade com outros departamentos. Nos outros clubes o marketing era subordinado a outros setores, como departamento de futebol e a presidência. Apenas em cinco clubes havia funcionários suficientes que permitissem a divisão do marketing em áreas internas, com um total de 15 áreas identificadas.

Destaque para a área comercial e de sócio torcedor, as mais citadas. Ao comparar os resultados com modelos teóricos sobre departamentos de marketing de organizações esportivas e com os clubes europeus é observado a ausência ou o limitado espaço a áreas como ingressos/bilheteira; Relações Públicas; pesquisa e gestão de informações; e promoção e publicidade.

Dos 14 clubes analisados apenas quatro possuíam orçamento anual e formal para a área de marketing. Em sete a equipe de marketing necessitava negociar pontualmente com a direção a liberação de verbas para a realização das ações e em três clubes o marketing não recebia nenhuma verba do clube para a sua atuação, exceto o pagamento de salários.

Um achado interessante foi que em sete clubes a área de Marketing e de Comunicação eram unificadas, situação não retratada pela teoria e pouco usual nos principais clubes europeus. Tal junção foi justificada pelos entrevistados em razão de dois fatores distintos:

  • Opção estratégica, na qual a junção das áreas ocorria no nível superior, com um único responsável. As estratégias e o planejamento eram desenvolvidos em conjunto, com a aplicação sendo feita por equipes próprias para cada área;
  • Falta de pessoal: os poucos recursos financeiros e a limitada visão das diretorias dos clubes sobre ambas as áreas faziam com que não houvesse profissionais suficientes para a Comunicação e para o Marketing. Assim, a mesma pessoa acumulava a responsabilidade por ambos. O excesso de tarefas impedia o foco nas duas áreas, sendo que na maioria dos clubes em que ocorria tal fato o marketing era preterido em relação a comunicação, já que a atuação como assessor de imprensa apresentava uma demanda maior e diária.

Por fim, ao observarmos o cumprimento das exigências das regras de licenciamento da CBF sobre os departamentos de marketing, em especial sobre a presença de um cargo de liderança na área – CMO, diretor ou gerente de marketing, foi verificado que em metade dos clubes que possuíam departamento de marketing não havia tal cargo. Essa ausência acaba por fazer que a área seja gerida por pessoas sem dedicação exclusiva ao clube – caso dos diretores voluntários – ou por pessoas de outras áreas, como o presidente ou gerente administrativo.

Se mostra preocupante que apenas cinco clubes possuíam três ou mais pessoas no departamento de marketing, o que possibilitava a existência de áreas internas e uma atuação mais profunda e ampla. A terceirização da área em um clube se mostrou positiva, apesar de não haver um funcionário da terceirizada fixo no clube diariamente, bem como a junção nos níveis superiores do marketing com a comunicação. Por outro lado, é preocupante a subordinação do marketing a outras áreas ou a pessoas não especializadas, o que acaba por prejudicar em muito a atuação da área. Além da pouca relevância dada ao marketing por algumas diretorias, fato comprovado pela ausência, na maioria dos clubes, de um orçamento anual e formal e pela união do Marketing com a Comunicação sem a existência da quantidade adequada de profissionais para tal.

Clique aqui para ler a primeira parte do estudo.

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Novos campeonatos para atrair o torcedor

O projeto de criação de uma liga europeia, que nas últimas semanas tomou os noticiários esportivos não é uma ideia nova. Desta vez, as possíveis mudanças na Premier League, tiveram como destaque o movimento de Liverpool e Manchester United. Pelo lados dos grandes clubes europeus, o surgimento de novas competições ou alterações nos campeonatos atuais tem como justificativas, a expansão de suas marcas pelo mundo e disputas de poder que vão além das instituições. Mas não é só isso. Estas mudanças em estruturas atuais podem ser fundamentais para continuar atraindo a atenção dos torcedores no futuro do esporte. Este texto surge para tratar desta necessidade, observando as iniciativas pelo mundo e como o Brasil se encaixa nisso tudo.

Há algum tempo o futebol faz parte da indústria do entretenimento, como já abordamos aqui. É sob essa perspectiva que vamos analisar a maneira como o esporte é entendido. Dentro do mercado do entretenimento, o jogo ganhou fortes concorrentes, principalmente pela atenção de um público mais novo, como as plataformas de streaming Netflix e Amazon Prime, além dos eSports. Surgiram fenômenos como a segunda e terceira tela, cada vez mais consolidados no mercado, quando o espectador divide a atenção entre a televisão e seu telefone, notebook e outros dispositivos. A partir disso, clubes e federações começaram a perceber que precisam modificar seus produtos. Jogos com pouco relevância e emoção tendem a distanciar o público do futebol.

Uma das soluções analisadas por quem comanda o esporte é a mudança de estruturas atuais, mais especificamente no que se refere ao formato dos torneios. A UEFA Nations League foi a primeira iniciativa a ser feita nesta direção. O torneio da federação europeia foi criado para substituir os amistosos que ocorriam nas datas FIFA. As poucas partidas na fase inicial, bem como os playoffs decisivos que deram o título para Portugal na primeira edição, conseguiram melhorar o nível de competição em relação aos sonolentos amistosos. A FIFA deve seguir pelo mesmo caminho em relação ao Mundial de Clubes. O formato com apenas os campeões de cada continente não possuía emoção alguma, graças a distância técnica crescente entre os clubes europeus e o restante do mundo. A fala de Gianni Infantino, presidente da entidade, mostra porque a nova estrutura deve atrair facilmente a atenção dos fãs: “O novo torneio será uma competição que toda pessoa … qualquer um que ama futebol, está ansioso por ver. É a primeira Copa do Mundo real e verdadeira onde os melhores clubes competirão. Ela contará com 24 equipes e será realizada entre junho e julho de 2021”.

Dois dos maiores clubes da Premier League em faturamento, Manchester United e Liverpool, também perceberam que os formatos atuais trazem desvantagens na disputa pela atenção dos fãs. A partir disso, a dupla vem trabalhando a cerca de três anos em um projeto chamado de Project Big Picture. A iniciativa daria maior poder de decisão para as grandes equipes da Premier League, permitindo que mudanças que os favorecessem fossem postas em prática. No plano inicial, divulgado no início de outubro, a única novidade em relação aos torneios seria a alteração no número de equipes que disputam a primeira divisão da Inglaterra, passando de 20 para 18. Seriam menos jogos contra equipes de menor alcance nacional e internacional, abrindo possibilidade para novas competições entre os principais clubes do planeta.

A iniciativa mais relevante neste sentido irá envolver instituições de todo o continente europeu. Trata-se da Superliga Europeia, competição que reuniria as melhores equipes de Alemanha, Espanha, França, Inglaterra e Itália. Contando com 16 ou 18 participantes, haveria uma fase inicial com todos jogando contra todos em ida e volta, além de um playoff em sede única para decidir o título. A primeira edição do torneio tem previsão para 2022, e conta com o banco JP Morgan como um possível investidor, com a quantia inicial de investimentos de US$6 bilhões. A especulação sobre esta liga dividiu opiniões das grandes confederações. Enquanto a FIFA parece apoiar tal iniciativa, a UEFA acredita que um torneio neste modelo serviria apenas para aumentar a desigualdade na distribuição de renda do futebol mundial.

Um aspecto em comum entre as novas estruturas é a utilização do formato de mata-mata em momentos decisivos do torneio. As decisões têm maior facilidade para atrair a atenção das pessoas, já que aquela pode ser a última partida do seu time ou jogador preferido. Pode ser também o dia em que o craque terá uma atuação que ficará guardada na memória dos fãs por anos. É um formato que favorece a criação de experiências memoráveis, uma necessidade dos torcedores da nova geração e algo difícil de existir em um campeonato que seu time jogará 38 jogos. Um exemplo recente disso foi o sucesso que a UEFA teve no mini torneio organizado em Lisboa para terminar a Champions League de 2019/20 após a paralisação pelo novo coronavírus. O brasileiro Neymar também soube rentabilizar a torneio, transformando sua chegada no estádio em um momento aguardado por todos nas redes sociais.

Tratando sobre aspectos de mídia, a Rede Globo já notou que partidas eliminatórias garantem uma audiência melhor. Considerando números de 2019, até mesmo os estaduais conseguiram gerar uma boa audiência em jogos eliminatórios, tendência que não foi vista em partidas que valem três pontos na classificação. Além disso, os patrocinadores ganham mais visibilidade e poder de atuação se o evento atrair a atenção dos torcedores com maior facilidade. Se os fãs pararem de assistir aos jogos por falta de emoção, as marcas começarão a retirar seu dinheiro e haverá um grande problema por aqui.

Todas estas considerações deveriam servir de recado para o futebol brasileiro em relação aos campeonatos estaduais e suas fases iniciais intermináveis. Seguimos ano após ano com três meses de calendário ocupados por torneios de pouca relevância. Quem vai se interessar por um Flamengo x Bangu, em fevereiro, pela fase de grupos do primeiro turno do campeonato carioca?

Cabe ressaltar que essas mudanças precisam abranger não apenas os grandes clubes da indústria do futebol. Os clubes considerados menores também devem entender as modificações da indústria e pesquisar alternativas para atrair seu torcedor daqui para frente. Criar rivalidades locais e buscar cada vez mais uma integração com sua comunidade podem ser algumas das soluções. O mundo do futebol está se transformando e aqueles que não souberem trabalhar em cima disso ficarão para trás.

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A importância de conhecer seu torcedor

O futebol brasileiro cresceu com um perfil bem claro de torcedor. O público do esporte era formado, em sua maioria, por homens, que consumiam os jogos pelo rádio, televisão e jornais, além das idas ao estádio. No ambiente da partida, não era preciso muito para agradar aqueles que se faziam presentes. A paixão prevalecia a qualquer tipo de adversidade e levar um copo de urina na cabeça era parte do folclore.

O mundo mudou e o esporte seguiu o mesmo caminho. As torcidas estão cada vez mais diversas e os fãs ganharam novas opções de entretenimento além do futebol, o que aumentou sua exigência quanto ao jogo. Séries, filmes e jogos eletrônicos são concorrentes do esporte e muitas pessoas não irão hesitar em trocar aquela partida de baixo nível técnico e sem valor competitivo do campeonato estadual pelo último lançamento da Netflix ou um jogo de esports. Clubes e federações precisam estar cada vez mais atentos a este novo comportamento.

Falando mais sobre o torcedor, o relatório ‘Fan of the Future’, publicado pela Associação de Clubes da Europa (ECA), evidencia que este também passa por transformações. Após pesquisa em sete países, incluindo o Brasil, sobre como torcedores encaram o futebol, a ECA chegou em seis categorias diferentes de fãs. A primeira é chamada no relatório de football fanatics, ou fanáticos por futebo em tradução livre, e são aquelas pessoas apaixonadas pelo esporte, que vão ao estádio para ter a experiência completa. Na sequência temos o grupo club loyalists, leais ao clube, indivíduos que acompanham o futebol principalmente por causa de seu clube do coração. O terceiro segmento é o icon imitators, imitadores de ídoles, que preferem jogar a assistir futebol e estão ligados aos grandes ídolos do esporte. A quarta categoria é chamada de FOMO – fear of missing out – followers, enturmados, formada por pessoas que se interessam pelo jogo apenas para não serem excluídas das conversas entre amigos, sem tanta emoção envolvida. O quinto grupo é o main eventers, ou de olho nos grandes eventos, que são os interessados principalmente nos maiores eventos, sem se importar muito com o resultado. Para fechar, o segmento tag alongs, aqueles que vão no embalo, cujo interesse no futebol é gerado a partir de amigos e família, não existindo um envolvimento emocional ou conhecimento sobre o esporte.

O surgimento e a identificação de tais categorias, bem como suas características específicas, obriga os clubes a conhecerem seus torcedores de fato. E aqui está um dos grandes problemas do futebol brasileiro. Por manter diversas práticas do passado, a relação com os fãs ainda é pensada para a realidade onde existia um único perfil consumindo o esporte, de maneira muito diferente do que é hoje. É possível dizer, a partir disso, que muitos clubes nacionais não conhecem seus torcedores, o que gera uma desvalorização de sua importância no ecossistema do futebol brasileiro.

A consequência disso pode ser mais grave do que se imagina. A atenção e o dinheiro destes fãs começam a ir cada vez mais para outras opções de entretenimento, outros esportes e outras ligas de futebol, como os campeonatos inglês e espanhol. O futebol brasileiro está ficando para trás.

Existem alguns conceitos fundamentais para que esta tendência mude. O principal deles é o chamado fan centricity, ou seja, colocar o torcedor no centro de suas estratégias, tomando decisões a partir de suas preferências e mantendo uma relação direta com os milhões que acompanham o clube ou esporte. Para auxiliar neste processo, a entrega de conteúdo é uma das formas de entender as preferências dos torcedores. Aqui a história começa a ficar mais complexa. Este conteúdo precisa estar presente não só no dia da partida, mas durante todos os momentos, aproveitando as plataformas disponíveis e as características de cada segmento da torcida entre os citados no relatório ‘fan of the future’.

Nos primeiros meses de pandemia, o parágrafo anterior foi muito bem utilizado pelos clubes brasileiros. Sem partidas para oferecer aos torcedores, as instituições precisaram pensar em alternativas diferentes para atrair torcedores e monetizar esta relação. Viu-se muito conteúdo nas redes sociais e novos formatos sendo criados, contando com a participação dos atletas em alguns casos. Produtos inéditos também surgiram como os ingressos virtuais, uma alternativa que ainda vem sendo utilizada enquanto os estádios não podem receber público. No entanto, observa-se que, assim que os clubes puderam oferecer o jogo como principal produto, diminuíram sua atenção para o resto do tempo. Reforçando, a partida é apenas parte da estratégia, o dia a dia é tão importante quanto.

Como qualquer mudança que ocorra em uma indústria, haverá resistência por parte de alguns envolvidos. No caso do futebol, será preciso mudar o comportamento de gestores que atuam na área há anos. Já são vistos dirigentes que conseguiram entenderem a importância de um relacionamento adequado com seus torcedores para um futuro vitorioso e estão pondo essas ideias em prática. Além disso, um grupo de fãs também pode estranhar a mudança na forma com que o clube se relaciona com os demais, sem entender que os conteúdos agora são personalizados e buscam atingir os diversos públicos existentes. A solução para isso é entregar o conteúdo constantemente, até que todos os envolvidos no ecossistema do futebol brasileiro compreendam como a situação precisa funcionar daqui para frente. 

Para concluir, é preciso dizer que a construção desta relação com o torcedor é um trabalho de longo prazo. O clube começa suas ações hoje e vai aprimorando ao longo da jornada. Para isso, gestores devem sair do pensamento comum e implementar ideias criativas em suas rotinas. O futuro vai mostrar a importância de conhecer seu torcedor.

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Clube-empresa – SA pode trazer governança e investimentos

A inesperada pandemia trouxe junto com a paralisação dos jogos, o aprofundamento de um debate que até então se enquadrava pouco na programação esportiva e nas pautas que tanto tratam de resultados de jogos e de contratações.

No Brasil há ao menos sete emissoras de canais de TV fechados produzindo todos os dias, exclusivamente, conteúdo relacionado a esportes, além dos programas esportivos em canais diversos, rádios AM, FM, Web, canais de vídeos na internet, e também páginas e mais páginas em redes sociais voltadas para o esporte. Quando fomos pegos pela impensável paralisação ocasionada pelo COVID 19, do que falar? O que fazer quando não se pode mais discorrer horas sobre as rodadas dos mais diversos campeonatos, sobre até quando este ou aquele treinador agüenta a pressão das derrotas, qual seria a melhor tática e a melhor escalação para ter vencido o jogo, ou os motivos que levaram à vitória? O que dizer quando os campos estão em silêncio?

A ausência de jogos e conseqüentemente do imediatismo “resultadista” da maioria dos profissionais da imprensa pode ter nos levado a um aprofundamento na complexidade do futebol como um todo, não somente do jogo.

A pandemia, de um lado escancarou os rombos financeiros daquelas instituições administradas de forma temerária e de outro evidenciou a organização das melhores gestões.

Nesse sentido, uma das discussões que ganhou destaque foi a transformação de clubes associativos em clubes empresa e em um dos formatos possíveis dentro do modelo empresa que são as sociedades anônimas. Possivelmente, uma das razões para que este fosse um tema de destaque é o fato de que, entre outras coisas, o futebol brasileiro pode estar chegando perto do seu teto de receitas. Por maior que seja a criatividade do departamento de marketing de um clube – como na ação do Esporte Clube Bahia com o programa Sócio Digital – não é possível elevar exponencialmente a arrecadação.

Isso pode ser percebido por meio de números divulgados nos balanços financeiros publicados pelos clubes. De acordo com estudo da Ernst&Young, as receitas comerciais dos 20 principais clubes do ranking da CBF não têm crescimento desde 2017. As únicas fontes de receitas com elevação relevante nos últimos três anos foram provenientes de premiações e transferências de atletas.

Os idealizadores do PL nº 5.516/19 que cria a Sociedade Anônima do Futebol – S.A.F (“PL SAF”), um dos dois projetos que tramitam no Senado para a transformação do modelo atual de organização dos clubes, defendem que a captação de receita mais eficaz e segura para essas instituições se dá através da venda de ações na bolsa de valores. E, diferente do que ocorre com as receitas comerciais dos clubes, a B3 – Bolsa de Valores do Brasil -registrou em maio deste ano, em meio a uma crise econômica mundial, uma alta de 41,8% com relação ao número de pessoas físicas que investiram no mesmo período do ano anterior, tal ascensão não é um fato isolado, mas uma constante. De março de 2017 a maio de 2020 o crescimento monetário do aporte de pessoas físicas foi de R$57 bilhões.

É importante salientar que até aqui, estamos tratando de relações comerciais, ou seja, pessoas físicas que investem em empresas que entendem ser lucrativas e vislumbram a possibilidade de retorno financeiro. No futebol temos a adição de um componente que provavelmente nenhuma empresa conseguirá equiparar, a paixão dos torcedores!

Com a inserção de clubes de futebol nesse mercado, a tendência seria um salto numérico ainda mais expressivo. Contudo, realizar essa transformação não é uma tarefa tão simples.

Um dos empecilhos para essa transformação é o aumento abissal na carga tributária decorrente da mudança de natureza dos clubes que no caso dos associativos são entidades sem fins lucrativos e arcam apenas com a tributação trabalhista. Em contrapartida, seriam concedidos benefícios fiscais, parcelamento de débitos com grande redução de multa, juros e completa isenção de encargos legais, possibilidade de recuperação judicial e um regime especial de administração e pagamento de débitos trabalhistas. Mesmo com os benefícios propostos e as concessões, o compromisso tributário, gera receio.

Há também uma imensa dificuldade na maior parte dos clubes em quebrar o paradigma da cultura política que vem se enraizando e fortalecendo ao longo de mais de 120 anos de existência das associações civis desportivas. As relações políticas estão arraigadas de tal forma nos clubes brasileiros que aparentemente faz mais sentido para os gestores que as comandam transferir como forma de receita, vários de nossos atletas mais talentosos para clubes como Manchester City, Arsenal, Bayern de Munique, por exemplo, agigantá-los com maior qualidade nos “espetáculos” e inclusive perder torcedores brasileiros para eles, do que abrir mão do poder que até então lhes cabe e que é disputado em cada novo processo eleitoral.

Para que essa transformação seja promissora é necessária uma legislação específica para o desporto, pois os modelos implementados por alguns poucos clubes até então sem essas adequações, se mostraram tão ou mais ineficazes que as associações existentes.

De qualquer forma, fica claro que os processos, sejam eleitorais, de gestão, ou outros tantos que estão obsoletos, clamam por transformações em prol do bom futebol, seja em clubes no modelo empresa ou não.

*As opiniões dos nossos autores parceiros não refletem, necessariamente, a visão da Universidade do Futebol

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Os direitos de transmissão – união dos clubes e acesso do torcedor é o que interessa

O Futebol Brasileiro vem passando por uma transformação gradativa em termos de transmissão de seus campeonatos. A Rede Globo de Televisão, que manteve a hegemonia nas últimas décadas com certa tranquilidade, vem sofrendo uma série de ameaças a esse respeito. Com a pandemia esse movimento foi acelerado, mas ele já se mostrava uma tendência mesmo antes do espalhamento do vírus pelo planeta.

Em 2016, Santos, Palmeiras, Internacional, Athletico, Bahia, Ceará e posteriormente Coritiba e Fortaleza, fecharam acordo com a Turner para a transmissão em canal fechado das temporadas de 2019 a 2024 do Campeonato Brasileiro da Série A. A relação já se iniciou conturbada, pois alguns dos representantes dos clubes se manifestaram muito insatisfeitos com o anúncio, em agosto de 2018, do fim dos canais Esporte Interativo e a realocação da transmissão das partidas para canais de séries, filmes e variedades. Ainda assim, os clubes mantiveram o cumprimento dos contratos, por entenderem o balanço da relação como positiva, apesar dos percalços mencionados.

Independente das movimentações do mercado dos direitos de transmissão, o que é uma realidade comum durante a maior parte da história do futebol brasileiro, e se mostra presente também em relação às negociações dos direitos de transmissões, é a falta de união dos clubes no país!

O Brasil é um dos países que realiza as negociações com as emissoras de forma individual. Com a Turner, a abordagem foi diferente já que a negociação com os clubes foi feita em bloco, porém, em um segundo momento, a empresa entrou em acordo com o Palmeiras por um valor em luvas bem superior ao acertado com os demais. Houve, então, uma renegociação com os clubes, mas ainda com valor inferior ao do clube paulista – os valores do contrato com o Fortaleza eram outros pois, na época, o clube disputava a série C.

Amenizadas estas animosidades, o ano de 2019 se mostrou promissor para os clubes com a nova parceria, mas a paralisação das competições em março de 2020 por conta da pandemia trouxe novos retrocessos. Menos de 20 dias após as interrupções dos jogos, a Turner notificou os clubes alegando diversos descumprimentos contratuais. Clubes como o Coritiba, por exemplo, que sequer haviam realizado seu primeiro jogo pelo Campeonato Brasileiro da Série A, não poderia ter cometido quaisquer irregularidades. Para estes clubes, esse movimento da Turner poderia estar sinalizando uma intenção de rescisão sem o pagamento de multa, consequência do resultado financeiro inferior às expectativas da emissora. Também na pandemia, a Turner suspendeu 50% dos pagamentos referentes aos direitos de transmissão, o que fragilizou ainda mais a relação.

Quando o fim da parceria parecia iminente, o presidente da República, Jair Bolsonaro, assinou a Medida Próvisória nº 984, em 18 de junho de 2020, que trouxe, entre outras ações, alterações na Lei nº 9.615, de 24 de março de 1.998 (Lei Pelé).

O que motivou o nascimento da MP 984 não tem relação alguma com o contexto apresentado, mas a medida acabou “salvando” a relação entre os 8 clubes e a Turner, já que com a legislação vigente até então, as emissoras só poderiam transmitir confrontos entre dois clubes que tivessem contratos com a mesma emissora – Turner com Turner e Globo com Globo, por exemplo – pois o direito de transmissão era compartilhado. Com a MP 984 o direito passou a ser exclusivamente do mandante, dessa forma, quantidade de transmissões permitidas aumentou substancialmente. Tendo 8 clubes sob contrato, a Turner poderia transmitir apenas 56 jogos no modelo anterior, com a MP esse número passou a ser de 152 jogos.

A Globo também se beneficiou com a alteração em relação às transmissões em canal fechado, passando de 132 para 228 jogos que podem ser transmitidos nesse meio pela emissora. Na TV aberta, ela permanece detentora dos direitos de transmissão de todos os clubes participantes do Campeonato Brasileiro.

Além de todas essas mudanças, o SBT, emissora que não realizava transmissões nacionais de futebol desde 1998, adquiriu recentemente os direitos de transmitir em canal aberto o principal campeonato continental, a Copa Libertadores da América. Para que o negócio fosse fechado, o contrato da CONMEBOL com a Globo, válido até 2022, foi rescindindo em meio a uma renegociação de valores que a emissora buscava junto à confederação.

Foi também por meio das condições possibilitadas pela MP 984, que o SBT pôde transmitir o segundo jogo da final do Campeonato Carioca de 2020. Importante pontuar que a TV Globo não teve direito a exibir nenhum jogo dessa competição em suas plataformas, pois a Foxsports transmite os jogos na TV fechada e a Bandsports, em PPV.

A verba proveniente dos direitos de transmissão é a maior fonte de receita dos clubes, representando 39% da renda total na média dos 20 primeiros no ranking da CBF (Fonte: Ernst Young).

Como as mudanças abruptas apresentadas até aqui demonstram, o tema vem sendo tratado de maneira caótica e fragmentada por parte dos clubes, que além do público consumidor/torcedor, são os maiores interessados em um desenvolvimento sustentável das negociações desses direitos.

Alguns clubes tiveram a iniciativa de organizar um movimento chamado Futebol Mais Livre para que a Medida
Provisória ganhe força, seja votada no Congresso e convertida em lei. A MP tem 60 dias de validade para vigorar como Lei, prorrogáveis por mais 60. Se for rejeitada na Câmara dos Deputados, sua vigência e tramitação são encerradas e o projeto arquivado. Estamos há 23 dias do término do prazo e a votação ainda não ocorreu. Doze dos vinte clubes de série A fazem parte do movimento: Athetico Paranaense, Atlético GO, Bahia, Ceará, Coritiba, Flamengo, Fortaleza, Goiás, Red Bull Bragantino, Palmeiras, Santos e Vasco. Apesar da dificuldade histórica dos clubes em chegar a um consenso nas mais diferentes pautas, esse movimento sinaliza união maior do que nos últimos anos, inclusive se considerarmos que os clubes que não se manifestaram como apoiadores, não são declaradamente contrários à MP, o que mitiga conflitos.
O que precisa ficar claro para todos é que a o cerne da questão não está na emissora que irá negociar os direitos de transmissão, mas na forma como o acordo será fechado. Os conflitos com a Turner, por exemplo, mostraram que a Globo tem também vantagens a oferecer. Pontos positivos de uma, ou outra, e ate de uma terceira, podem ser potencializados com a união dos clubes.

A gestão dos campeonatos e a sua venda demanda ainda muitos avanços por parte da CBF e federações, mas poderia ser transformada de uma maneira mais rápida se a rivalidade dos clubes permanecesse somente em campo e existisse a compreensão de que sem a entrega de um bom produto, todos perdem.

Outro ponto fundamental é que a fragmentação dos direitos e a desunião dos clubes tornam o simples fatos de assistir a um jogo, um desafio para o torcedor. Os clubes têm o direito de utilizar a MP 984 para suas transmissões, mas não o dever, então, alguns jogos chegam a ficar sem transmissão em sem público – ausência essa, ocasionada pelo COVID 19. A mensagem que é passada ao torcedor é que ele pode ficar sem o “produto futebol”, procurando se informar sobre os resultados da partida após o seu término ou mesmo apenas acompanhando os jogo pelas rádios.

Lembrando, falamos aqui de 39% da receita do futebol brasileiro! Se o torcedor perder o interesse em assistir ou de estar presente nos jogos, a audiência cai, a presença nos estádios segue essa mesma tendência, o produto perde valor e as receitas despencam. E nem foi mencionada aqui a realidade que extrapola os 20 principais clubes do país. Nesse contexto, as questões a serem resolvidas são bem mais profundas do que as emissoras e suas trasmissões.