Universidade do Futebol

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17/08/2010

E se Falconi escrevesse sobre gestão em clubes de futebol…

Antes de começar este artigo, tenho duas ponderações: a primeira é que não sou nenhum grande especialista em Vicente Falconi, um dos mais festejados autores e consultores brasileiros da área administrativa, com um currículo vasto na reestruturação de empresas e organizações públicas. Li um livro dele, acho que o mais recente, que me chamou a atenção para novas reflexões a respeito da gestão do esporte; a segunda é que, a partir de agora em meus textos, farei uma “brincadeira”, com um propósito especial e intuito acadêmico.

Ao invés de nomear clubes, localidades, cidades, Estados ou países nos exemplos sobre práticas incoerentes de gestão do esporte, copiaremos o modelo dos comediantes gaúchos Hique Gomez e Nico Nicolaiwsky, do Grupo Tangos e Tragédias, bem conhecidos no Sul do Brasil, que inventaram um país chamado Sbórnia. É na Sbórnia que, segundo eles, todo o lixo cultural do mundo é lá depositado e eles aproveitam esse “lixo” para fazer algumas de suas sátiras.

Pois bem, utilizarei o mesmo nome para os exemplos reais do mundo do futebol – jogaremos todo “lixo” da gestão do esporte para lá também. Assim, teremos o Sbórnia Futebol Clube, cito na capital Sbórnia City e no país com mesmo nome, evitando, assim, possíveis animosidades, invejas ou vontade dos nossos dirigentes de serem citados e aqui nomeados.

Como falei no início, fiquei imaginando ao ler o livro “O verdadeiro poder: práticas de gestão que conduzem a resultados revolucionários”, de Vicente Falconi (editora do Instituto de Desenvolvimento Gerencial, 2009), se ele pensasse e escrevesse sobre gestão aplicada a clubes de futebol: como raciocinaria?

Falconi fala de gestão de processos por meio de mecanismos de controle que suportem a tomada de decisão operacional ou estratégica dentro das organizações, ou seja, da padronização de métodos e sistemas de gestão com foco nos resultados.

De acordo com Falconi, a análise de sistemas passa pelo gerenciamento da informação que suporte as tomadas de decisão dentro das organizações. Os inúmeros modelos que foram objetos de investigação dentro do livro passam por processos que englobam, vez por outra, a identificação do problema, o uso de programas estatísticos, o benchmarking, o conhecimento, o histórico de ações, o planejamento, a análise do fenômeno etc.

Um dos exemplos citados no livro e que chamou a atenção foi o da constatação de que a empresa japonesa de automóveis Toyota conta com sete mil estatísticos. Exatamente, sete mil pessoas que processam informações e dão suporte para as tomadas de decisão de seus principais gestores, apontando as probabilidades de determinada decisão dar certo ou errado

O livro é enredado ainda por um conteúdo analítico e científico, a partir do estudo sobre as principais teorias relacionadas à temática, com exemplos de consultorias e ações realizadas na prática pela equipe de Falconi em organizações empresariais, políticas ou em discussões com grandes empresários do ambiente corporativo.

Se Falconi e sua equipe tivesse passado pelo Sbórnia F. C. ele falaria mais ou menos nesses termos: “encontramos naquele clube dirigentes que se dedicam de duas a três horas por dia e que na semana que iniciamos nossos trabalhos eles haviam acabado de contratar um treinador que fora demitido pelo próprio clube outras duas vezes em menos de três anos. Suas passagens anteriores não duraram mais do que quatro meses e o aproveitamento da equipe dentro de campo havia sido inferior ao aproveitamento do técnico demitido.

Questionamos a diretoria do porque da recontratação, mostrando os números dele dentro do Sbórnia e em outros clubes pelos quais ele passou. Analisamos seu currículo para verificar se ele estava dentro de um processo de evolução, estudando e aplicando novos ensinamentos na prática. Contatamos os outros clubes em que ele foi técnico e que pertenciam também à liga Sborniana de futebol, mas nenhum deles podia passar maiores informações. Realizamos uma entrevista com o treinador e não identificamos sua metodologia de trabalho. A solução encontrada pela nossa equipe de trabalho foi a de implantar um sistema de ação visando resultados de curto prazo, que preconizava a solução de problemas de relacionamento interno do grupo de jogadores e ações de médio e longo prazo, pensando na formação de um grupo consistente de jogadores para a próxima temporada, uma vez que a atual temporada já não se podia almejar melhores resultados.

A diretoria aceitou e iniciamos os trabalhos. Mas duas semanas depois, sem que nós tivéssemos sido consultados, a diretoria do Sbórnia contratou três jogadores, dois deles lesionados e um parado há mais de um semestre, esgotando as reservas financeiras que seriam aplicadas também na melhoria das condições dos atletas das categorias de base em um projeto de longo prazo.

Dentro de campo, os novos atletas contribuíram apenas para inflacionar a folha salarial e para desagregar o grupo de atletas. O Sbórnia perdeu parte de seus investimentos e acabou caindo para a 2ª divisão. O processo de aprendizagem é lento, existem ilhas de excelência e ilhas de resistência dentro das organizações, e pessoas que jamais a aceitarão.

A liderança de presidente e diretores é fundamental no processo. Quando os dirigentes não entendem o processo proposto e não aplicam na íntegra, o clube vira um barco à deriva, sem rumo”.

Nesse breve exemplo, como não poderia deixar de ser, a implantação do sistema não daria certo. Não pela falta de qualidade da aqui imaginária equipe de Falconi (que certamente seria espetacular também se atuasse no ambiente esportivo). Mas por ter sido no Sbórnia F. C.

Lá como cá, os dirigentes não entendem o que é gestão na indústria do entretenimento – e se não partir deles a permissividade para que os muitos gestores profissionais atuem de maneira séria e competente nas organizações clubísticas, de nada irá adiantar, por melhores que sejam os planos. E os resultados esportivos também custarão a vir.

*Contato: geraldo@agon.esp.br

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