Resolvi ampliar um pouco mais a pesquisa que iniciei na última semana. Agora para ter um olhar um pouco mais amplo sobre as Ligas Esportivas, seus cargos, funções e profissionais envolvidos.
O misto é de curiosidade com o anseio de compreender porque, há quase duas décadas, discutimos as mesmas coisas e as soluções que são postas em prática são sempre as mesmas – naturalmente, o resultado pífio em termos organizacionais não muda.
Cargos como (1) “Desenvolvimento do Patrocínio nas Equipes” (uma função dentro da liga que se presta a se relacionar com as equipes e seus respectivos patrocinadores, de modo a potencializar o retorno), (2) “Gerente de Inovação e Crescimento da Plataforma” (que pensa as possibilidades e as oportunidades de mercado), (3) “Pesquisa e Estratégia de Mercado” (que alimenta com dados e informações as demais áreas estratégicas e operacionais da liga), (4) “Gerente de CRM” (cuida do relacionamento com os consumidores), e (5) “Diretor de Novos Negócios para a América Latina”, aparecem no rol de atividades desempenhadas por alguns dos profissionais ligados a NBA, a Liga Profissional de Basquetebol dos Estados Unidos.
Ao todo, em pesquisa simples realizada no LinkedIN, o resultado é de 923 pessoas que atuam no escritório americano da NBA (sem considerar os profissionais espalhados pelo mundo). Na jovem MLS, a Liga de Futebol (Soccer) dos EUA, são 391 profissionais, com cargos e funções similares a apresentadas acima, respeitando-se tão somente a proporção do tamanho de ambas as organizações. Ligados à FA, da Inglaterra, são 1.113 profissionais e, seguindo a mesma premissa, com uma gama enorme de ocupações.
Da CBF, somente 114 pessoas aparecem no resultado do LinkedIN. Naturalmente que o resultado da pesquisa não reflete necessariamente o todo em relação ao número total de colaboradores que a CBF emprega. Mesmo assim, é válido para compreender mais um pouco as funções exercidas. E a conclusão é que não há nenhum cargo sequer relacionado a Planejamento ou Estratégia dentro da entidade máxima do futebol brasileiro. As atividades operacionais e técnicas parecem, entretanto, relativamente bem preenchidas em quantidade quando comparado com o resultado total da pesquisa.
O mais grave é que, diferente dos exemplos americanos ou inglês, tem-se no Brasil um reflexo claro da inoperância de um sistema pela ausência evidente de profissionais no campo da gestão em suas diferentes vertentes.
A profissionalização do esporte no Brasil passa pela compreensão da importância sobre as diferentes especialidades necessárias para que uma organização evolua. E, infelizmente, quando se olha para o meio da pirâmide hierárquica das entidades esportivas do país, vê-se um déficit enorme em áreas que cuidam exatamente da construção sistemática do futuro organizacional. Não é por acaso que estamos parados no tempo!
