Mais vontade, menos vaidade: o jogo invisível por trás do desempenho coletivo.

Por: Douglas Bazolli

RESUMO 

O placar é a parte visível do futebol. Antes dele, porém, existe um jogo invisível: o  comportamento individual que pode fortalecer ou fragilizar o coletivo. Este artigo propõe uma  matriz comportamental que cruza duas variáveis: vontade, entendida aqui como energia  orientada ao objetivo comum, e vaidade, entendida como a busca de reconhecimento  colocada acima desse objetivo e discute quatro combinações possíveis. A reflexão dialoga  com a literatura sobre metas de realização, esforço em grupo, coesão, eficácia coletiva e vieses atributivos. A partir dela, o texto apresenta uma ferramenta autoral de observação  para a gestão de equipes, especialmente nas reações à vitória e à derrota. A matriz é uma  proposta conceitual para orientar a reflexão e a prática; não constitui instrumento psicológico validado nem permite prever, isoladamente, o resultado de partidas. 

Palavras-chave: futebol; comportamento; dinâmica de grupo; motivação; coesão; ego. 

1. O PLACAR CHEGA DEPOIS 

No futebol, chamamos de “jogo” os noventa minutos que cabem na transmissão. Mas o jogo que decide temporadas começa muito antes e não aparece em nenhuma câmera. Ele  acontece no vestiário, no aquecimento, no jeito de reagir ao erro do companheiro, no  silêncio de quem deveria cobrar e no barulho de quem só quer aparecer. É um jogo de  comportamentos individuais que, somados, produzem um resultado coletivo: ou o grupo se  torna um time, ou vira uma coleção de carreiras. 

Duas variáveis atravessam esse jogo invisível melhor do que qualquer estatística: vontade e vaidade. 

Vontade, aqui, não é disposição genérica para jogar. É energia com direção: correr para  cobrir o colega, repetir o exercício que mais incomoda, aceitar a função que não dá destaque, cobrar e aceitar ser cobrado, voltar ao grupo depois de errar. É apetite de jogo a serviço do coletivo. 

Vaidade, por sua vez, não é a legítima vontade de ser reconhecido todo atleta de alto nível a tem. Vaidade é quando a necessidade de reconhecimento passa a ser servida antes do objetivo comum: o passe para a estatística, a jogada para o aplauso, o erro que nunca é  próprio, o elogio que precisa vir de fora para existir. Vaidade é o contador de méritos que nunca fecha o caixa. 

Nenhum atleta é pura vontade, nenhum é pura vaidade. Os dois motores coexistem em  cada um. A pergunta certa, portanto, não é moral (“quem é bom ou mau?”), mas de gestão: qual motor está ligado agora e o que ele está movendo? 

2. VONTADE E VAIDADE: O NOME POPULAR DE DUAS TEORIAS CLÁSSICAS Na teoria das metas de realização, associada ao trabalho de Nicholls (1984), distinguem-se orientações relacionadas à tarefa e ao ego. Na orientação à tarefa, a competência é avaliada sobretudo pelo domínio, pela aprendizagem e pela melhora pessoal; na orientação  ao ego, a competência é julgada em relação à superioridade demonstrada diante dos outros. Essas orientações não equivalem exatamente a “vontade” e “vaidade”: neste artigo, os  termos são uma tradução prática e autoral inspirada nesses conceitos, sem categorias científicas equivalentes nem diagnósticos fixos. 

Neste artigo, a vontade é aproximada da orientação à tarefa, e a vaidade, de comportamentos que priorizam a demonstração de superioridade ou o reconhecimento individual. A aproximação é interpretativa, não uma equivalência estabelecida pela teoria. Roberts e Ommundsen (1996) estudaram relações entre orientação para objetivos, crenças de realização, cognição e estratégias no esporte coletivo;

Uma revisão sistemática com metanálise publicada por Lochbaum e Sisneros (2024), que  reuniu 30 estudos publicados entre 1994 e 2024, encontrou associações positivas, em  média pequenas, entre clima de tarefa e desempenho esportivo. A associação entre clima  motivacional orientado ao ego e desempenho não foi estatisticamente significativa. Os  autores também ressaltam heterogeneidade entre estudos e cautela na generalização.  Assim, os achados apoiam a relevância de ambientes que valorizem aprendizagem e  domínio, mas não autorizam concluir que uma equipe orientada à tarefa necessariamente terá melhor desempenho em qualquer contexto. 

3. QUANDO O INDIVIDUAL CANCELA O COLETIVO 

A ciência dos grupos oferece três alertas que qualquer comissão técnica deveria ler em voz  alta no vestiário. 

O primeiro alerta é a preguiça social: em determinadas condições, as pessoas podem reduzir o esforço quando trabalham em grupo, sobretudo quando sua contribuição individual fica pouco identificável. Latané, Williams e Harkins (1979) investigaram esse fenômeno, e a  metanálise de Karau e Williams (1993) reuniu evidências de diversos estudos. No futebol, o  conceito pode ajudar a formular perguntas sobre responsabilidade e contribuição individual;  porém, não se deve classificar automaticamente toda baixa intensidade ou omissão como  preguiça social sem considerar função tática, fadiga, instruções, capacidade física e  contexto da jogada. 

Høigaard, Säfvenbom e Tønnessen (2006) examinaram a relação entre coesão, normas de  grupo e percepção de preguiça social em equipes de futebol. O estudo oferece apoio à  importância do contexto coletivo, mas a percepção relatada não deve ser confundida com  uma medição direta de todo comportamento de esforço. Czyż e colaboradores (2016), em  um experimento com 72 participantes realizando tarefas de tração de corda, observaram  que a experiência prévia em esportes coletivos eliminou o efeito de preguiça social nas  condições estudadas. Como o experimento não foi realizado em partidas de futebol, a  aplicação ao campo deve ser entendida como uma hipótese prática, não como  demonstração direta sobre atletas de futebol. 

O segundo alerta é a coesão. Carron, Colman, Wheeler e Stevens (2002), em uma  metanálise, examinaram a relação entre coesão e desempenho esportivo e encontraram uma associação entre essas variáveis. A associação é compatível com a ideia de que  coesão e desempenho se relacionam, mas não deve ser descrita como prova de causalidade em qualquer equipe ou situação. Para a gestão, a coesão pode ser entendida  como um recurso coletivo relevante; sua qualidade e sua relação com a tarefa precisam ser  observadas no contexto específico. Grupo que se une apenas para elogiar a si mesmo pode  confundir união com compromisso; grupo que se organiza em torno da tarefa procura  transformar a coesão em ação. 

O terceiro alerta é a eficácia coletiva. Em estudo que acompanhou equipes de futebol  durante partidas, Fransen e colaboradores (2015; disponibilizado on-line em 2014)  examinaram a relação recíproca entre eficácia coletiva, confiança no resultado da equipe e  percepções de desempenho durante os jogos. O trabalho apoia a leitura da confiança  coletiva como fenômeno dinâmico associado ao desempenho percebido, sem provar que  uma intervenção específica no intervalo cause necessariamente melhora no segundo tempo. Bandura (1997) oferece uma base teórica ampla para a autoeficácia e a eficácia coletiva. A  ideia de que lideranças distribuídas podem contribuir para a confiança do grupo deve ser  apresentada como implicação de gestão, não como conclusão exclusiva desses dois trabalhos. 

4. A MATRIZ DOS QUATRO QUADRANTES 

Cruzando as duas variáveis vontade e vaidade obtemos quatro cenários comportamentais.  Quatro maneiras diferentes de um grupo encenar a semana e, por tabela, a partida:

Cenário	Vontade	Vaidade	O que costuma  acontecer
Motor do coletivo	Alta	Baixa	Competitividade  com humildade:  busca contribuir  para o coletivo,  aprende com o erro,  aceita funções e  cobra sem humilhar.  Hipótese de cenário  favorável ao  funcionamento do  grupo, não garantia  de ciclos  vencedores.
Instabilidade  talentosa	Alta	Alta	Há apetite, mas a  busca por  protagonismo pode  competir com o  objetivo comum.  Podem surgir  disputas por  reconhecimento e  decisões  individualistas; a  qualidade técnica  pode compensar  algumas  dificuldades em

			determinados jogos,  sem garantir  estabilidade ao  longo da temporada.
Acomodação	Baixa	Baixa	Baixa iniciativa ou  pouca mobilização  podem passar  despercebidas. A  preguiça social é  uma possibilidade a  investigar, não uma  conclusão  automática: é  necessário distinguir  falta de esforço de  fatores táticos,  físicos, emocionais  ou de clareza de  função.
Colapso anunciado	Baixa	Alta	A busca por  reconhecimento sem  contribuição  percebida para a  tarefa pode  desgastar o coletivo.  É uma hipótese de  leitura gerencial, não  um diagnóstico nem  uma previsão certa  de derrota.

Três ressalvas técnicas, para que a matriz não vire caricatura: 

Primeira: são hipóteses de leitura, não sentenças. Uma equipe pode vencer mesmo com  vaidade instalada, o talento, às vezes, paga a conta por tempo suficiente. E pode perder  demonstrando vontade. O que a matriz sustenta é tendência de longo prazo, não profecia de  jogo. 

Segunda: ninguém mora em um quadrante. O mesmo atleta muda de cenário conforme a  disputa de vaga, a fase da temporada, a idade, a relação com o treinador e o próprio  resultado. A pergunta certa não é “em que quadrante está meu elenco?”, mas “em que  quadrante meu elenco está hoje e o que empurrou os atletas para lá?” 

Terceira: a matriz vale para quem treina. O discurso de véspera do treinador também tem  vontade e vaidade. Antes de diagnosticar o grupo, vale auditar o próprio quadrante. 

5. VITÓRIA E DERROTA: OS DOIS LABORATÓRIOS DO COMPORTAMENTO. Se a matriz é o mapa, vitória e derrota são os laboratórios onde o comportamento do grupo  é testado e transformado. Nenhum treino replica essa pressão. E é justamente depois do  apito final que o trabalho de observação começa. 

Depois da vitória, vale observar se o reconhecimento externo altera a conduta individual ou  coletiva. O sucesso pode favorecer excesso de confiança em alguns contextos, mas essa  reação não é inevitável nem deve ser presumida em todo atleta. Owen e Davidson (2009) propuseram e discutiram a síndrome de hubris a partir de líderes políticos não de atletas ou  equipes esportivas. Portanto, a referência pode funcionar apenas como analogia conceitual  sobre poder e sucesso, e não como evidência clínica de uma “síndrome do time que já  venceu”. No futebol, a expressão é usada aqui de modo metafórico para descrever o risco  de relaxamento, autossuficiência ou redução da escuta após resultados positivos. 

Allen e colaboradores (2020), em revisão sistemática com metanálise sobre vieses atributivos no esporte competitivo, analisaram tendências de atribuição do sucesso e do fracasso. Esse tipo de viés pode ajudar a compreender por que algumas pessoas enfatizam  a própria contribuição nos resultados positivos e atribuem parte dos resultados negativos a  fatores externos. Isso não permite concluir que toda vitória revele vaidade, nem que a  vaidade seja a causa do comportamento observado. A vitória é uma ocasião útil para  observar como o grupo distribui mérito, reconhece contribuições e identifica aspectos a  melhorar. 

Depois da derrota, vale observar como o grupo explica o resultado e quais causas considera  passíveis de mudança. A teoria atribucional de Weiner (1985) ajuda a organizar essa análise  por dimensões como locus, estabilidade e controlabilidade das causas percebidas. Atribuições a fatores controláveis podem favorecer planos de ação, mas não basta  classificar causas externas como desculpas ou causas internas como responsabilidade: algumas causas externas são reais, e algumas causas internas podem estar fora do controle imediato do atleta. A tarefa do treinador é separar explicações verificáveis, responsabilidade possível e ações concretas para o próximo ciclo. 

A confiança coletiva pode variar ao longo de uma partida. Fransen e colaboradores (2015;  publicado on-line em 2014) estudaram relações entre confiança coletiva e percepções de  desempenho durante jogos de futebol. A analogia com a semana posterior a uma derrota é uma proposta prática deste artigo, não um resultado diretamente testado pelo estudo: pode ser útil tratar o período seguinte ao jogo como uma oportunidade para reconstruir clareza,  confiança e plano de ação. 

Daí a proposta prática de observação: o dia seguinte vale mais do que o dia do jogo. 

• Depois da vitória: quem treina na segunda como se nada tivesse acontecido e quem  treina como se tivesse que acontecer de novo? Quem ainda comemora em rede social  na hora do aquecimento? Quem passou a atrasar “justificadamente”? 

• Depois da derrota: quem aponta para fora, quem assume, quem some? Quem chega  antes no dia seguinte? Quem se oferece para rever os vídeos? 

A gestão, então, segue três regras de ouro: 

• Na vitória, puxe o grupo de volta para a tarefa. Elogie processo, não persona. Nomeie o  coletivo antes do individual: “o time pressionou” vem antes de “o meia decidiu”. O elogio  ao mérito coletivo é o antídoto da vaidade. 

• Na derrota, proteja a vontade antes de corrigir o erro. Diagnostique sem humilhar,  separe a identidade do atleta do resultado da partida e devolva o controle: o que nós  controlamos na próxima semana? Corrigir cobrando com arrogância ensina o grupo a  esconder erros e o erro escondido se repete. 

• Distribua oportunidades de liderança e incentive comunicação de apoio. Fransen e  colaboradores (2012) estudaram fontes percebidas de eficácia coletiva no voleibol e identificaram a comunicação positiva e de apoio como uma fonte relevante de crenças  coletivas positivas. Esse estudo não deve ser citado como prova isolada de que a  liderança distribuída sempre aumenta a confiança no futebol; ele oferece uma referência  útil para pensar a comunicação e a participação de diferentes atletas na vida do grupo. 

6. FRASES QUE ANCORAM O CONCEITO 

Conceito precisa de vocabulário. Estas frases compõem o repertório do modelo: 

• Vitória revela vaidade; derrota revela vontade. 

• O ego cobra ingresso para o vestiário, mas não corre um metro. 

• Talento encurta caminhos; vaidade encurta carreiras. 

• Quem joga para ser o melhor do time destrói o time; quem joga para ser o melhor pelo time constrói a história. 

• Acomodação não faz barulho, faz fila. 

• Não existe “nós” quando o elogio tem um só destinatário. 

• Antes de cobrar o placar, observe o comportamento: ele pode contribuir para o  resultado, mas o placar também depende de fatores técnicos, táticos, físicos,  psicológicos e circunstanciais. 

• Mais vontade, menos vaidade. Mais trabalho, menos ego. 

• A vontade de vencer precisa ser maior do que a vaidade de se sentir vencedor. 

O repertório também dialoga com experiências de liderança no futebol. Alex Ferguson, em obra escrita com Michael Moritz (2015), discute liderança e gestão a partir de sua trajetória.  Bill Beswick (2010) aborda aspectos mentais e coletivos aplicados ao futebol. Essas obras  são leituras profissionais relevantes, mas devem ser distinguidas de artigos científicos  revisados por pares.  

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS 

A matriz vontade × vaidade não existe para rotular atletas. Ela existe para treinar o olhar de quem conduz o grupo e para dar ao próprio atleta um vocabulário de autoavaliação antes de  que alguém precise fazer isso por ele. No futebol de formação, a leitura é ainda mais  decisiva: o menino que aprende a reconhecer o próprio quadrante vira um se capaz de escolher em que quadrante quer jogar. 

Comportamento pode ser desenvolvido por meio de práticas consistentes: clima  motivacional, normas de grupo, comunicação, oportunidades de liderança, feedback e  observação sistemática após as partidas. A matriz vontade × vaidade é uma ferramenta  autoral de reflexão e não substitui avaliação individual nem instrumento psicológico validado. O placar é multifatorial; a proposta deste artigo é chamar atenção para comportamentos que  podem influenciar a preparação e o funcionamento coletivo ao longo da temporada. 

Como sintetizou Phil Jackson, um dos maiores treinadores da história da NBA  (JACKSON; DELEHANTY, 1995):  

“A força do time é cada membro individual. A força de cada membro é o time.” 

REFERÊNCIAS 

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LEITURAS RECOMENDADAS 

• BESWICK, B. (2010). Focused for Soccer. 2. ed. Champaign, IL: Human Kinetics. • JACKSON, P.; DELEHANTY, H. (1995). Sacred Hoops: Spiritual Lessons of a Hardwood  Warrior. New York: Hyperion.

• FERGUSON, A.; MORITZ, M. (2015). Leading: Learning from Life and My Years at  Manchester United. London: Hodder & Stoughton. 

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