Planejamento e gestão de carreira

A trajetória de Mano Menezes e a entrevista dele apresentada na Universidade do Futebol evidencia o cuidado com a imagem e a gestão de carreira de um profissional que, se não realizou um plano formal, por escrito, anos atrás, construiu relações e solidificou uma postura diferenciada que lhe rendeu o cargo mais importante para os treinadores de futebol brasileiro.

Neste caso, a gestão e o planejamento de carreira podem ser traduzidos pela compreensão do momento vivenciado por um profissional e a sua preparação para novos e maiores desafios, graduais à sua capacidade de consolidação e estabelecimento dentro daquilo que o mercado exige.

O “pensar globalmente, agir localmente” funciona dessa maneira, se traçarmos um paralelo sobre a compreensão daquilo que fazemos em nossas atividades profissionais. Tal paradigma está vinculado à construção de uma imagem diferente e positiva perante todas as pessoas que fazem parte de nosso convívio diário.

“Napoleão, DaVinci, Mozart… sempre administraram a si próprios”, diz Peter Drucker¹ , quando fala sobre gestão de carreiras. “Destarte o excepcional talento destas personalidades, nós também devemos gerir a nós próprios. Precisamos aprender a nos desenvolver. Precisamos observar os locais onde podemos oferecer melhores contribuições. E precisamos estar mentalmente em alerta e engajados durante 50 anos de nossas vidas a serviço das pessoas, o que significa saber como e quando devemos inovar aquilo que fazemos”.

Pelo discurso de Mano Menezes percebemos sua incansável busca por conhecimento. E os chamados “knowledge workers” não podem parar nunca se quiserem evoluir e construir uma carreira sólida em um mercado tão competitivo, exigente e ainda cético a processos de mudanças.

Para finalizar, destaco outra citação de Peter Drucker² quando pontua oito das características comuns em um líder empresarial, e que deve fazer parte de uma reflexão no momento de construir um planejamento e gestão de carreira sólido:

Eles perguntam: “o que precisa ser feito?”
Eles perguntam: “o que é correto para a organização?”
Eles desenvolvem planos de ação.
Eles tomam responsabilidades sobre suas decisões.
Eles tomam responsabilidades sobre a comunicação.
Eles focam as oportunidades ao invés dos problemas.
Eles promovem reuniões produtivas.
Eles pensam e falam “NÓS” ao invés de “EU”.

“As duas primeiras práticas deu-lhes os conhecimentos necessários. As quatro subsequentes os ajudaram a converter este conhecimento em ações efetivas. Os dois últimos garantiram que toda a organização se sentisse responsável e inspirada em agir”.

Mano parece possuir tais características. Tratou toda a sua trajetória e conquistas a partir de uma visão de grupo, do reconhecimento do trabalho em equipe e não somente direcionado a suas próprias competências. São esses alguns dos alicerces de reflexão que necessitamos na ocasião de definir nossos rumos, plano de carreira e de como queremos ser vistos pelo mercado como um todo.

¹Tradução livre de DRUCKER, Peter. Managing Oneself. Harvard Business Review, march-april 1999. “A Napoleon, a daVinci, a Mozart – have always managed themselves (…) We will have to learn to manage ourselves. We will have to learn to develop ourselves. We wilt have to place ourselves where we can make the greatest contribution. And we will have to stay mentally alert and engaged during a 50-year working life, which means knowing how and when to change the work we do”.

² Tradução livre de DRUCKER, Peter. What Makes an Effective Executive. Harvard Business Review, june 2004.