Universidade do Futebol

Geraldo Campestrini

04/03/2015

Por que tantos problemas não resolvidos?

Vez por outra converso com meus pares, colegas que atuam também na área de gestão do esporte, alunos e ex-alunos e mesmo amigos de fora do meio esportivo e uma pergunta recorrente é: por que o esporte enfrenta tantos problemas e não consegue encontrar as soluções mais adequadas, se parecem tão óbvias?

Talvez parte da resposta esteja no quadro abaixo que montei para esta coluna, comparando o pessoal de uma grande empresa de entretenimento (que administra casas de espetáculo, realiza shows e até eventos esportivos, com sede no Brasil mas também operações na América do Sul) com três grandes clubes do futebol brasileiro (de São Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre). A empresa de entretenimento faturou pouco mais de R$ 500 milhões no último ano. Os clubes selecionados, somados, faturaram o equivalente a R$ 865 milhões (balanços de 2013), ou seja, média de R$ 288,3 milhões por clube.

* Do autor. Realizado com base em informações retiradas da Rede Social LinkedIN (pessoas que declaram trabalhar nas respectivas empresas selecionadas).
Amostra Total: 564 pessoas.

Não vou me ater aos números absolutos pois, do contrário, estaria tentando comparar “bananas com laranjas”. Vamos focar aos dados relativos que importam e saltam mais aos olhos nesta análise. Em destaque:

1) Atividades-fim: apresenta-se números muito parecidos entre os dois segmentos. Se no caso da Empresa de Entretenimento a atividade-fim pode ser resumida no pessoal de “Produção e Operação” (14,9% do total), no caso dos clubes de futebol são os profissionais de esporte que ocupam este lugar (23,2%). Nada mais natural e plenamente justificável. Aqui, entenda-se, incluem-se todos os profissionais que atuam na área de preparação física, treinamento desportivo, aulas de esporte etc. Poderíamos ainda somar os 12,1% de profissionais que atuam em áreas multidisciplinares (médicos, fisioterapeutas, fisiologistas, ortopedistas, assistentes sociais etc.) que, apesar de não pertencerem efetivamente ao grupo de profissionais em atividades-fim, mas dão suporte direto e muito próximo a estes. Daqui, percebe-se como a área técnica, apesar de muitas (e justas) críticas em alguns segmentos, é claramente o setor mais bem formatado dentro destas entidades. Desconsiderei nesta primeira análise tanto os artistas do mundo do entretenimento quanto os artistas do meio esportivo!

2) Atividades-meio: pelo gráfico, percebe-se como os clubes de futebol são formados por um ambiente extremamente operacional e burocrático, sem um espaço efetivo para áreas de inteligência, estratégia e planejamento. Por isso tem-se 18,7% do pessoal alocado em áreas de Secretariado e Administrativo Geral. Pode-se explicar tal relação pelo fato de os tomadores de decisão pertencerem ao quadro político (não-remunerados ou estatutários), necessitando precipuamente de pessoal que executem demandas e não que desenvolvem projetos efetivamente em prol do crescimento da organização. Em contrapartida, a Empresa de Entretenimento conta com quase 5% do pessoal alocados em áreas de planejamento e estratégia e outros 4,2% na parte administrativa geral. O setor de estratégia e inteligência competitiva é, por exemplo, o responsável pela constante identificação de oportunidades no mercado para a oferta de serviços específicos ao público consumidor.

3) Marketing e Comercial: aqui tem-se uma relação importante. Enquanto a Empresa de Entretenimento possui uma equipe de vendas que representa quase 1/5 do seu quadro de pessoal, os clubes de futebol não alcançam 1% do total. Na área de marketing o equilíbrio é um pouco mais próximo, embora a diversidade de cargos seja o grande diferencial. Na Empresa de Entretenimento os colaboradores atuam principalmente em áreas como o CRM, o Atendimento ao Cliente ou o Pós-Venda de Patrocínio. Nos Clubes, os cargos que mais se aproximam desta premissa são os de Relacionamento com o Sócio Torcedor.

A soma do Item 02 (atividades-meio) com o do Item 03 (marketing e comercial) é capaz de retratar a realidade dos clubes de futebol no Brasil: se não há equipe especializada em planejamento com vistas a inovação e a atenção ao mercado, tampouco força de vendas, preferencialmente subsidiada por informações qualificadas, como se espera vender e faturar mais?

As grandes oportunidades do mercado de entretenimento só serão alcançadas pelos clubes a partir do momento em que deixarem um pouco a arrogância de lado para se debruçarem verdadeiramente sobre construção e desenvolvimento de projetos em atenção a patrocinadores, mídia e consumidores.

E aqui não está-se a sugerir que deve-se diminuir ou minimizar as chamadas “áreas administrativas” ou “operacionais” dos clubes. Elas são fundamentais para que processos e tarefas sejam cumpridos e possam dar todo o suporte para que as atividades-fim sejam aplicadas com excelência.

A reflexão passa muito mais para ter-se a noção da necessidade de se criar núcleos mais robustos de planejamento e que deem suporte para setores de vendas, de modo a atingir o maior número de stakeholders possível.

Se olharmos para o Relatório Anual do Manchester United (2013), por exemplo, vê-se que a equipe de vendas do clube beira as 125 pessoas (não, eu não errei. São 125 colaboradores dedicados a área comercial dos diabos vermelhos). A área comercial, naturalmente, não se limita a venda de patrocínios, obviamente. Trata-se do conjunto de todas as atividades de venda, que vão desde a bilheteria até os naming rights do Centro de Treinamento. Muito por isso que a área de marketing fatura quase R$ 600 milhões (o patrocínio máster, de camisa, representa apenas 15% deste total).

A resposta à pergunta do título desta coluna pode ser tão simples quanto “pessoas”. Tanto em quantidade quanto em qualidade. Tanto na sobreposição de setores quanto na ausência de pessoal para áreas específicas.

Comentários

  1. Interessante entrevista

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