Raio X da gestão do marketing nos clubes de futebol – O planejamento

Na terceira parte da série sobre a gestão do marketing iremos abordar como os 14 clubes analisados realizavam o planejamento da área de marketing. Os modelos teóricos sobre o tema indicam que o planejamento do marketing deve ser baseado no do clube e, assim, os entrevistados foram questionados sobre o planejamento e os objetivos das suas equipes. Dos 14 clubes três não possuíam um planejamento geral, cinco possuíam planejamento, mas não estratégico (focando apenas na parte esportiva ou financeira), e em seis havia um plano estratégico, com a definição de itens como missão, visão, valores e objetivos de médio e longo prazo.

Sobre os objetivos dos clubes, cinco entrevistados não souberam cita-los, cinco indicaram objetivos esportivos e os demais citaram itens como a criação de uma imagem profissional, o crescimento sustentável e a busca pelo reconhecimento nacional. Destaque para o fato que nenhum indicou que o clube possuía objetivos relacionados ao marketing, como conquista e fidelização dos torcedores, desenvolvimento de novos produtos e serviços e obtenção de novas receitas.

Especificamente sobre o planejamento do marketing, quatro clubes não o possuíam, em seis ele existia, mas era informal, e em quatro ele era claro e documentado. Em apenas um a duração do planejamento era superior a um ano, com a maioria o utilizando de forma anual ou por competição. A criação do planejamento ocorria de diferentes maneiras nos 10 clubes que o possuíam: em três era definido pela diretoria, em dois em conjunto entre diretoria e o marketing e em cinco pela área de marketing, sendo que destes em dois ele era baseado em diretrizes gerais do clube, como o indicado pela teoria. Por fim, sobre os objetivos do marketing, três entrevistados afirmaram que não possuíam, sendo que dois deles eram de clubes em que havia departamento de marketing. Os objetivos dos outros 11 clubes envolviam aspectos como a geração de receitas, por patrocínios ou venda de produtos; a melhoria no atendimento e relacionamento com o torcedor e o sócio-torcedor; o atendimento aos patrocinadores; a afirmação do posicionamento do clube; e a transmissão das partidas.

Também foram abordados os principais elementos estratégicos do planejamento de marketing. Começando pela análise da situação, que visa analisar o ambiente interno e externo do clube, foi identificado que poucos clubes realizavam tais análises de forma sistemática, clara e constante. Na maioria tal análise era baseada em percepções e opiniões da equipe de marketing, sem nenhum clube possuir documentos formais sobre o tema. Dos 14 clubes apenas dois não realizavam e utilizavam dados de pesquisas de mercado de forma constante. Contudo, a principal pesquisa utilizada focava apenas no retorno de mídia e era obtida de forma compulsória pelos clubes junto à Federação Paulista. Pesquisas sobre os torcedores eram realizadas com menos frequência e apenas três clubes já haviam contratado empresas especializadas para realizá-las, com muitos fazendo pesquisas por conta própria principalmente em redes sociais, por e-mail ou durante os jogos, mas, sem a correta orientação, os dados obtidos eram limitados e superficiais.

Sobre a segmentação do mercado, ou seja, a criação de grupos/nichos de torcedores/consumidores para um melhor atendimento, apenas quatro clubes indicaram a possuir. Já a definição de mercados e públicos-alvo era presente em cinco clube, sendo que em apenas dois ela era clara e relacionada com a segmentação existente, seguindo o indicado pelos modelos teóricos sobre o tema.

Outro elemento fundamental do planejamento estratégico de marketing é o posicionamento, que indica a vantagem que a organização oferece e como ela se posiciona no mercado, sendo fundamental para a realização de todas as atividades e ações da área. Dos clubes analisados em cinco o posicionamento não era claro enquanto em nove ele era bem definido e envolvia aspectos esportivos, desde a formação de atletas até a conquista de títulos; tradições e valores dos clubes; e características como profissionalismo, seriedade e transparência. Importante ressaltar que a utilização de aspectos esportivos, especialmente de conquistas, não é recomendado, pois a imprevisibilidade do futebol pode prejudicar, na prática, tais posicionamentos.

A área comercial em todos os clubes analisados era de responsabilidade do marketing, diferentemente de alguns modelos teóricos e de clubes europeus onde as duas áreas são distintas, havendo em todos um planejamento comercial, ainda que informal e sem clara documentação. O mesmo era definido pelo marketing em quatro clubes, sendo que nos outros dez os planos comerciais eram oriundos da diretoria, com o marketing apenas o executando, por mais fora da realidade ele fosse: apenas um entrevistado citou que questionava abertamente as determinações da diretoria. Os objetivos comerciais focavam principalmente na busca de patrocinadores/parceiros, no atendimento e fidelização dos patrocinadores existentes, cumprimento de metas financeiras e obtenção de contratos de longo prazo. Já os principais produtos disponibilizados ao mercado eram:

• Patrocínios nos uniformes, nas redes sociais, permutas e outras formar de parcerias;
• Estádio e centro de treinamento: comercialização de publicidades diversas; locação de cadeiras e camarotes; locação de espaços para eventos/shows; e acordos para o direito de venda de alimentos e bebidas;
• Ações e ativações voltadas para os sócios-torcedores e no estádio durante os jogos;
• Direito de transmissão das partidas;
• Leis de incentivo ao esporte;
• Produtos e serviços: ingressos, licenciamentos, escolas de futebol e sócio torcedor.

Apesar da aparente variedade de opções, na prática poucos produtos e serviços eram realmente comercializados na maioria dos clubes, com o foco sendo majoritariamente nos patrocínios dos uniformes; na publicidade nas instalações, especialmente nos estádios por meio de permutas; e nos programas de sócio-torcedor, tidos pela maioria dos entrevistados como o principal produto dos clubes e foco de parte das ações comerciais.

No geral, podemos observar que o planejamento do marketing na maioria dos clubes era restrito, de curta duração, criado de forma limitada e sem conexão com o restante do clube. Elementos estratégicos fundamentais para a correta gestão do marketing são ignorados, com a análise da situação, pesquisas com torcedores/consumidores e a definição da segmentação de mercado e do mercado e público-alvo, o que acaba por limitar as ações e os resultados da área.

A parte comercial possuía um planejamento mais desenvolvido, apesar da tendencia dele ser definido pela diretoria sem a participação clara do departamento de marketing, o que gera objetivos e metas irreais, além da limitada opção de produtos e serviços oferecidos aos diferentes tipos de públicos e mercados. Por fim, foi contatado que o processo de planejamento do marketing é um dos principais problemas da gestão do marketing dos clubes analisados, sendo que tal situação afeta diretamente os resultados obtidos pela área, especialmente a geração de novas receitas a fidelização dos torcedores/consumidores.