Dia: 14 de junho de 2024

A gestão eficaz de qualquer entidade é uma tarefa extremamente complexa e traz vários elementos e estratégias essenciais ao sucesso. Podemos chegar a um consenso de que, independentemente do objeto da instituição, saber gerenciar os recursos aplicados em mão de obra para o negócio, estabelecer um ambiente propício à ótima atuação dos profissionais, motivando-os a dar o seu melhor e, principalmente, saber organizar as relações humanas ali estabelecidas, são tarefas e desafios fundamentais a todo gestor que deseja ter sucesso em sua atuação profissional.

Nos clubes de futebol, não é diferente. É observável a presença marcante de características ecléticas entre os profissionais envolvidos neste ambiente. Podemos elencar por alto profissionais de diferentes áreas, com distintas formações (profissionais da saúde, educadores físicos, advogados, gestores, ex-atletas, atletas etc.), com origens culturais diversas, muitas vezes com características educacionais geográficas distintas, além de possuírem relações diversas com o clube (Estatutários, Terceirizados, P.J., CLT, Contratos Especiais de trabalho desportivo etc.). Esta vasta diversidade gera uma riqueza potencial intelectual grandiosa para a instituição, mas também vários desafios advindos das relações humanas e profissionais ali estabelecidas. Não é difícil encontrar clubes, ou até empresas em geral, que tratam tal gestão citada de maneira muito superficial e pouco reflexiva, sendo materializada através da construção de um organograma e a criação de um setor responsável por processos seletivos, controle de folha de ponto e demissão, mesmo sendo sua importância estratégica conhecida por todos envolvidos na instituição.

Que fique claro, entendemos a importância da apresentação visual da estrutura através do organograma e não estamos aqui para julgar práticas gerenciais encontradas no mercado, mas temos como obrigação refletir se tais ferramentas e mecanismos são suficientes para gerar um ambiente otimizado de ganhos para a instituição.

Diante disso, clubes de futebol, independentemente de sua personalidade jurídica ou tamanho da instituição, devem ter uma compreensão aprofundada das interações humanas, estrutura organizacional e dinâmicas de grupo, elementos centrais do campo do Comportamento Organizacional. Com a introdução da terminologia citada, apesar de não ser este o objetivo central do texto, vale uma diferenciação, com intuito de evitar confusão em nomenclatura, sobre a diferença entre Comportamento Organizacional, Cultura Organizacional e Gestão Organizacional. Podemos definir, segundo Robbins (2020), Comportamento Organizacional como a área de estudo do comportamento humano dentro de uma organização, isso inclui a maneira como os indivíduos se comportam, interagem e se relacionam no ambiente de trabalho. Já a Cultura Organizacional refere-se ao conjunto de valores, crenças, normas, símbolos e práticas compartilhadas pelos membros de uma organização. A cultura organizacional molda a maneira como as pessoas dentro da organização pensam, agem e percebem o ambiente de trabalho. E por fim, Gestão Organizacional refere-se aos processos e práticas utilizados para coordenar e direcionar os recursos humanos, financeiros, tecnológicos e materiais de uma organização para alcançar seus objetivos. Isso envolve planejamento, organização, liderança e controle das atividades organizacionais.

É claro para todos os leitores e consenso entre os gestores que estratégias de liderança efetiva e gestão de ambiente são elementos cruciais para o sucesso da gestão organizacional de uma instituição. Contudo, isso daria conteúdo suficiente para outro texto. Por hora vamos nos atentar em como criar uma estrutura organizacional eficaz dentro de uma instituição desportiva.

Uma Estrutura organizacional define como são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas, atribuições e cargos da instituição. Existem seis elementos fundamentais que os administradores deveriam considerar quando projetam a estrutura de suas organizações, sendo cada um deles um ponto central para responder uma questão estrutural importante: 01 – ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO (Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos?); 02 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO (Em que base os trabalhos serão agrupados?); 03 – CADEIA DE COMANDO (A quem se reportam os indivíduos e os grupos?); 04 – MARGEM DE CONTROLE (Quantos indivíduos e como funcionará o comando dos gerentes com eficiência e eficácia?); 05 – CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO (Em que reside a autoridade para tomada de decisões?); 06 – FORMALIZAÇÃO (Em que medida haverá regras e regulamentos para comandar os funcionários e gerentes?). Vamos tentar aprofundar em cada um deles.

01 – ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO.

No início do século XX, Henry Ford ficou rico e famoso ao instituir o modelo de linha de montagem móvel em suas fábricas automotivas, inspirado no desenvolvimento de Honoré Blanc que resultou, em 1778, no uso de partes intercambiáveis no processo de produção de armas. A cada trabalhador era designada uma tarefa muito específica e repetitiva. Por exemplo, um profissional ficaria responsável por montar as rodas dianteiras, outro por instalar as rodas e outro por apertar os parafusos. Dividindo os trabalhos em pequenas tarefas padronizadas, sendo repetidamente executadas, a Ford revolucionou os meios de produção e foi capaz de desenvolver seus produtos, os carros, em um ritmo relativamente veloz, ainda que usando profissionais com qualificações limitadas.

Este exemplo foi pioneiro na construção de um entendimento administrativo que, mesmo tendo mão de obra relativamente limitada em suas qualificações e consequentemente mais baratas, o trabalho poderia ser executado de maneira mais eficaz se permitisse que o profissional responsável se especializasse nesta atividade específica. Este conceito hoje é denominado de Especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, em suma tem por princípio descrever o grau em que as tarefas na organização são subdivididas em cargos distintos.

A essência da especialização do trabalho é que uma ação profissional completa não é executada por apenas um indivíduo, sendo dividida em etapas, onde cada uma é executada por uma pessoa diferente, trazendo os ganhos do meio de produção. Então ficou fácil, mecanizando a atividade profissional da minha estrutura organizacional eu consigo ter eficiência e economicidade nos meios de produção. Não é tão simples. Durante a metade do século XX, empresas consideraram a especialização do trabalho como uma fonte inesgotável de aumento de produtividade. E provavelmente isso era verdade. Mas por volta do início dos anos 1960, tornava-se cada vez mais evidente que tal especialização trazia consequências aos empregados que poderiam não somente impactar na vida pessoal destes atores (que os administradores mais preocupados com indicadores de produção e sociocomportamentais de seus colaboradores podem querer levar em consideração), mas também impactavam diretamente nos ganhos de produtividade e até gerar custos econômicos à empresa maiores do que os ganhos de produtividade (que os administradores mais preocupados com indicadores econômicos podem querer levar em consideração). A verdade é que tal especialização do trabalho aplicado de maneira intensa gera uma “deseconomia humana” advinda da especialização, como monotonia, fadiga, tensão, baixa produtividade, baixa qualidade, maior absenteísmo e maior rotatividade. Fato é que tal tema deve ser dosado de maneira efetiva para trazer ganhos e evitar problemas dentro da estrutura.

Trazendo ao cenário futebolístico, pode ser observado na estruturação de diversos departamentos com eixos temáticos específicos, e até profissionais dentro dos departamentos com funções especializadas. Nesse cenário, diferentes profissionais se especializam em áreas específicas para otimizar o desempenho da equipe. Por exemplo, dentro da comissão técnica, temos diversos cargos com atribuições e pré-requisitos de áreas específicas do conhecimento, executando funções distintas na estrutura. A especialização do trabalho neste contexto permite uma divisão eficiente de responsabilidades e competências, resultando em um funcionamento mais eficaz e uma melhor performance esportiva.

Entretanto, é importante considerar que embora a especialização possa aumentar a eficiência em tarefas específicas, ela também pode levar à monotonia e à falta de motivação para os trabalhadores. Além disso, uma excessiva divisão do trabalho pode resultar em falta de compreensão do quadro geral, na perda da capacidade de adaptação a novas situações e, principalmente, na perda da rica possibilidade de construção conjunta de demandas complexas advindas do setor. Portanto, é essencial equilibrar a especialização com oportunidades para o desenvolvimento de habilidades multifuncionais e a promoção de um ambiente de trabalho que incentive a criatividade, o aprendizado contínuo e o bem-estar dos colaboradores.

02 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO.

Uma vez determinados os cargos, suas atribuições e seus pré-requisitos, pela especialização do trabalho, é preciso agrupá-los de forma que as tarefas comuns possam ser coordenadas. O conceito por trás desta base na qual os cargos são agrupados é chamado de Departamentalização. Apesar de historicamente, termos de modo mais difundido o agrupamento das atividades pela função desempenhada, temos vários conceitos a serem levados em consideração para esta atuação. Vamos passar por eles:

• Departamentalização Funcional: Este método envolve agrupar atividades e funções semelhantes em departamentos distintos. Por exemplo, um clube de futebol pode ter departamentos funcionais dedicados à gestão de recursos humanos, finanças, marketing e operações. Cada departamento é liderado por um gestor funcional com conhecimentos especializados na área;
• Departamentalização por Produto: Nesse método, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços oferecidos pela organização. Por exemplo, um clube de futebol que possui equipes de futebol masculino e feminino pode ter departamentos separados para cada equipe, cada um focado nas necessidades específicas de seu produto (ou seja, a equipe de futebol masculino e a equipe de futebol feminino). Podemos expandir para a diversidade de modalidades e até para manifestações que o clube porventura explore em cada uma delas;
• Departamentalização Geográfica: Aqui, as atividades são agrupadas com base na localização geográfica e território. Por exemplo, um clube de futebol que possui filiais, sucursais ou até interesse em implementar vários centros de iniciação ou captação, por exemplo, em diferentes cidades ou países pode optar por departamentalizar suas operações de acordo com essas localizações geográficas. Cada localização pode ter seu próprio departamento responsável por gerenciar as atividades específicas relacionadas àquela região. Confesso que desconheço a estrutura organizacional aplicada ao grupo City, Red Bull ou outros exemplos de clubes com equipes em diversos países, mas acredito ser uma boa representação deste tópico;
• Departamentalização por Processo: neste método, as atividades são agrupadas com base nos processos ou fluxos de trabalho envolvidos na produção de bens ou serviços. Por exemplo, um clube de futebol pode ter departamentos dedicados a diferentes processos, como recrutamento de jogadores, desenvolvimento de talentos, preparação física, treinamento tático e análise de desempenho;
• Departamentalização por Cliente: Aqui, as atividades são agrupadas com base nos diferentes tipos de clientes atendidos pela organização. Por exemplo, um clube de futebol pode ter departamentos separados para lidar com diferentes categorias de clientes, como torcedores, patrocinadores corporativos, parceiros comerciais e membros do clube.

Grandes organizações, que possuem sucesso em sua atividade, costumam combinar diversas destas formas de departamentalização e criar estratégias de relações intersetoriais na prática profissional, mas isso é tema para apresentarmos mais à frente.

03 – CADEIA DE COMANDO.

A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade, que se estende do topo da organização até níveis mais operacionais, indicando quem reporta a quem e quem tem autoridade sobre quem.

É impossível discutir cadeia de comando sem refletirmos sobre dois conceitos complementares: Autoridade e unidade de comando. Autoridade diz respeito aos direitos inerentes a uma posição de dirigir e ordenar ações a seus comandados. Já o princípio da Unidade de comando ajuda a preservar o conceito de uma linha contínua de autoridades.

Outro conceito fundamental para adotarmos dentro desta reflexão seria de liderança efetiva e como organizar o fluxo de cadeia de comando sobre as atribuições e expectativas referentes ao perfil da execução do cargo proposto, considerando fatores situacionais (Tamanho do grupo, pressão de tempo, Maturidade dos comandados), Características dos liderados (Dependentes / Autônomos), Qualidades do líder (Empatia / Comunicação), Estilo de liderança (Autocrático / Democrático), Fontes de poder (Coerção, conexão, recompensa, legitimidade, referência, informação, competência), entre outros fatores importantes para determinar estratégias efetivas de liderança e na cadeia de comando. Mas como já dito, pretendo dedicar um texto exclusivamente a este tema.

Trazendo este conceito ao cenário temático do texto, temos muitos elementos importantes e específicos que, quem já atuou dentro de um clube sabe muito bem que são desafios reais. Como dito, uma estrutura grande, com grande diversidade e muito suscetível a vaidade pessoal dos atores envolvidos, traz desafios complexos de como estabelecer uma cadeia de comando efetiva, delimitando autoridade, estabelecendo unidade de comando e desenhando estratégias de liderança efetiva.

Para isso, é importante ter clareza sobre elementos políticos, culturais, históricos, econômicos e individuais da instituição, analisando stakeholders internos e externos, para tentar entender como o relacionamento entre estes profissionais funciona historicamente na instituição e como podemos criar fluxos a fim de otimizar os processos.

Pode parecer superficial, mas esta decisão é muito estratégica ao clube e pode ser decisiva para processos de prevenção de problemas graves e como mecanismos de Gestão de Riscos. Um exemplo claro é entendermos como os diretores executivos e estatutários se relacionam dentro da instituição, qual a legitimidade de poder atribuído e suas devidas responsabilidades de prestação de conta e a quem devem relatar os indicadores de desempenho de seu setor. Outro exemplo ilustrativo que já vivenciei muitos problemas em instituições que adotavam estratégias distintas ao setor, é entender como o departamento/setor responsável pela comunicação externa está localizado dentro da cadeia de comando. Reporta a uma diretoria de marketing? a diretoria de futebol? possui uma diretoria própria? eles quem determinam os stakeholders internos a dar entrevistas pós jogo? Como decidem isso? Eles que estabelecem estratégias de Midia Training? Este exemplo mostra o quão complexo é esta decisão e, como isso pode impactar diretamente no dia a dia do clube.

04 – MARGEM DE CONTROLE.

A margem de controle refere-se ao número de subordinados que um gestor pode ou consegue supervisionar efetivamente. Isso impacta na construção dos níveis hierárquicos e na quantidade de gerentes necessários para conduzir as atividades, tendo uma relação direta com a quantidade de profissionais e os impactos orçamentários, os quais estão intimamente ligados à eficiência produtiva da instituição. Este conceito é particularmente relevante para estruturas que lidam com a produção de bens ou serviços. No contexto da gestão de um clube de futebol, a aplicação desse conceito pode ser observada na estruturação da equipe técnica e administrativa do clube.

Por exemplo, considere um clube de futebol que conta com um treinador principal, um diretor de futebol e diferentes departamentos, como o departamento técnico, o departamento de marketing e o departamento financeiro, entre outros. Cada um desses líderes possui uma margem de controle que determina quantos subordinados eles podem supervisionar eficazmente.

Portanto, é crucial para a gestão do clube de futebol encontrar um equilíbrio adequado entre o número de líderes e subordinados em cada nível da organização, levando em consideração a capacidade de supervisão efetiva de cada gerente. Isso garantirá uma comunicação clara, uma coordenação eficiente, um monitoramento eficaz e um desempenho máximo em todas as áreas do clube.

05 – CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO.

Em algumas empresas, a alta administração toma todas as decisões, enquanto os gerentes de nível operacional meramente executam as diretrizes. No entanto, o oposto também é visível em organizações onde a tomada de decisões é transferida para gerentes mais próximos da ação ou deliberada entre vários profissionais.

Este fenômeno descrito ilustra o conceito agora abordado neste texto. Podemos conceituar o termo “centralização” como o grau em que a tomada de decisões está concentrada em um único ponto da organização, e “descentralização” quando o processo de tomada de decisão é formalmente atribuído a diferentes níveis da instituição, ou até mesmo quando são criados órgãos colegiados deliberativos para tal fim.

No contexto da gestão de um clube de futebol, esses conceitos podem ser aplicados de várias maneiras, dependendo das necessidades, objetivos, tamanho e estratégia do clube.

Vamos considerar exemplos práticos de centralização e descentralização comumente observados na gestão de um clube de futebol:

Tomada de Decisão Financeira: Em um clube de futebol centralizado, todas as decisões financeiras importantes, como orçamento anual, investimentos em jogadores e contratos de patrocínio, são tomadas pela diretoria executiva ou pelo presidente do clube. Pouca ou nenhuma autonomia é concedida a outros membros da equipe de gestão ou departamentos.

Modelo de jogo O treinador principal pode adotar uma abordagem centralizada na definição dos Princípio Táticos Específicos utilizados no modelo de jogo, bem como suas alterações estratégicas dedicadas a confrontos com adversários específicos. Ele pode tomar todas as decisões relacionadas à formação da equipe, Sistema de jogo, Estratégia de Jogo, Modelo de Jogo e substituições durante as partidas, sem delegar muita autoridade para sua equipe técnica. Esta decisão pode ser imposta de maneira centralizada pelo clube, tendo o diretor executivo estabelecendo um Modelo de Jogo padrão ao clube, devendo ser adotado por todos os treinadores das categorias de base, por exemplo.

Tomada de Decisão nos Departamentos: Em um clube de futebol descentralizado, a autoridade de tomada de decisão pode ser distribuída entre os diferentes departamentos. Por exemplo, o diretor de futebol pode ter autonomia para tomar decisões relacionadas ao recrutamento de jogadores e contratação de membros da equipe técnica, enquanto o diretor de marketing pode ter autonomia para decidir sobre estratégias de marketing e parcerias comerciais.

Identificação de Talentos: A descentralização também pode ser aplicada no processo de captação e identificação de talentos dentro das categorias de base do clube. Os profissionais das categorias de base podem formar um comitê para avaliar os atletas e decidir em conjunto quais jogadores continuarão e quais serão dispensados. Essa abordagem também pode ser aplicada à dispensa de jogadores do elenco principal.

Em resumo, a centralização e descentralização na gestão de um clube de futebol afetam a distribuição de autoridade e responsabilidade dentro da organização. Essa estrutura organizacional estratégica impacta diretamente o poder atribuído a determinados cargos e a eficiência/velocidade na resolução dos problemas do dia a dia, sendo essencial na construção da estrutura organizacional da instituição. A escolha entre os dois depende das preferências, cultura organizacional e objetivos estratégicos do clube, bem como das necessidades específicas de cada departamento e área de atuação.

06 – FORMALIZAÇÃO.

O conceito de formalização diz respeito ao grau em que as atividades, procedimentos e responsabilidades são claramente definidos e documentados em uma organização. No contexto da gestão de um clube de futebol, a formalização pode ser aplicada em várias áreas para garantir a consistência, a eficiência e a transparência das operações.

Dentro da estrutura organizacional de um clube, é essencial atribuir responsabilidades a cargos específicos e estabelecer processos e fluxogramas bem definidos com o intuito de formalizar as atividades práticas do clube. Isso envolve elaborar e implementar políticas e procedimentos em diversas áreas:

1. Contratos de Jogadores: O clube pode instituir procedimentos formais para a contratação e renovação de contratos de jogadores. Isso inclui definir claramente os termos e condições dos contratos, os procedimentos para negociação salarial, bônus por desempenho, cláusulas de rescisão, entre outros aspectos. A formalização desses processos ajuda a garantir que todas as partes envolvidas estejam cientes de suas responsabilidades e que os contratos sejam executados de maneira justa e transparente.
2. Políticas de Recrutamento de Talentos: O clube pode estabelecer políticas formais para o recrutamento de talentos, especificando critérios de seleção de jogadores, métodos de avaliação, procedimentos de monitoramento e canais de comunicação com agentes e clubes parceiros. Isso assegura que o processo de recrutamento seja consistente e baseado em critérios objetivos, minimizando o risco de favoritismo ou arbitrariedade na seleção de jogadores.
3. Procedimentos de Treinamento e Desenvolvimento: O clube pode desenvolver procedimentos formalizados para o treinamento e desenvolvimento dos jogadores, incluindo cronogramas de sessões de ensino-aprendizagem-treinamento, planos individuais de desenvolvimento, métodos de avaliação de desempenho e protocolos médicos. A formalização desses procedimentos ajuda a garantir que todos os jogadores recebam o suporte necessário para alcançar seu potencial máximo e minimiza o risco de lesões ou sobrecarga.
4. Políticas Financeiras e Orçamentárias: O clube pode estabelecer políticas formais relacionadas à gestão financeira, como orçamentos anuais, controles de despesas, políticas de investimento e relatórios financeiros. Isso contribui para garantir a transparência e a responsabilidade na gestão dos recursos financeiros do clube, protegendo contra o mau uso ou desperdício de fundos.

Em suma, a formalização na gestão de um clube de futebol envolve a criação e implementação de políticas, procedimentos e documentação claramente definidos em diversas áreas da operação do clube. Isso promove a consistência, eficiência e transparência nas atividades do clube, contribuindo para o seu sucesso a longo prazo.

CONCLUSÃO

Para finalizarmos, vamos apresentar brevemente outro assunto que, apesar de complementar os temas já descritos, vale um texto próprio e este é o objetivo deste autor. Na construção da estrutura organizacional, considerando os 06 elementos fundamentais citados, podemos apresentar 07 tipos de estruturas organizacionais, segundo Robbins (2003), sendo eles:

1. Estrutura Simples: É caracterizada por uma autoridade centralizada em uma única pessoa, geralmente o fundador ou líder da organização. As linhas de comunicação são simples e diretas, com poucas camadas hierárquicas. Decisões são tomadas de forma rápida e flexível, mas pode haver falta de formalidade e de processos claros.
2. A Burocracia: Baseia-se em regras e regulamentos formais, com uma hierarquia clara de autoridade. As tarefas são divididas de forma especializada e as decisões são tomadas de acordo com procedimentos estabelecidos. A burocracia é conhecida por sua eficiência e previsibilidade, mas pode ser lenta para se adaptar a mudanças e propensa à rigidez.
3. A Estrutura Matricial: Combina características de departamentalização funcional e por projetos. Os funcionários reportam a dois supervisores: um funcional, para assuntos relacionados à especialização técnica, e outro por projeto, para questões específicas do projeto em que estão envolvidos. Isso permite uma melhor coordenação entre diferentes áreas da organização, mas pode gerar conflitos de autoridade.
4. Estrutura Baseada em equipes: Organização na qual as equipes multifuncionais têm papel central. As equipes são responsáveis por completar tarefas e alcançar metas específicas, com membros com habilidades complementares. A estrutura é flexível e promove a colaboração, mas pode haver dificuldades na coordenação e comunicação entre as equipes.
5. Unidades internas autônomas: Caracteriza-se pela divisão da organização em unidades autônomas, cada uma responsável por suas próprias funções e decisões. Cada unidade opera como uma entidade separada, com sua própria estrutura e recursos. Isso pode aumentar a agilidade e a inovação, mas pode levar a problemas de coordenação e coesão organizacional.
6. A Organização Virtual: É uma estrutura flexível e descentralizada, na qual os funcionários trabalham remotamente, muitas vezes usando tecnologias de comunicação online. A organização virtual permite uma maior flexibilidade e redução de custos, mas pode desafiar a coesão da equipe e a comunicação eficaz.
7. A organização sem Fronteira: Refere-se a uma estrutura organizacional que transcende fronteiras geográficas, culturais e funcionais. Ela enfatiza a colaboração global, a integração de diferentes unidades e a flexibilidade para se adaptar a um ambiente globalizado. Essa estrutura promove a inovação e a diversidade, mas pode enfrentar desafios na coordenação e comunicação entre unidades dispersas.

A gestão eficaz de clubes de futebol requer uma compreensão profunda do comportamento organizacional e uma perspectiva estratégica. O texto destaca a importância de gerenciar recursos humanos, criar um ambiente propício ao desempenho dos profissionais e organizar as relações humanas de forma eficaz. Em um ambiente tão diversificado como o dos clubes de futebol, com profissionais de diferentes origens e áreas de atuação, esses desafios são ainda mais pronunciados.

O texto delineia conceitos-chave, como especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, centralização e descentralização, e formalização, todos fundamentais na construção de uma estrutura organizacional eficaz. Cada um desses elementos desempenha um papel crucial na definição das responsabilidades, autoridades e fluxos de comunicação dentro da organização. Além disso, são apresentados sete tipos de estruturas organizacionais, desde a estrutura simples até a organização sem fronteiras, cada uma com suas próprias características e desafios. A compreensão desses modelos pode orientar os gestores na escolha da estrutura mais adequada para o contexto específico do clube de futebol, levando em consideração suas necessidades, objetivos e cultura organizacional.

Por fim, se meu amigo leitor sair deste texto entendendo a importância de uma abordagem estratégica e reflexiva na gestão de clubes de futebol, reconhecendo a complexidade do ambiente e a necessidade de considerar uma variedade de fatores ao tomar decisões organizacionais, teremos alcançado nosso objetivo ao escreve-lo. Ao adotar uma perspectiva fundamentada no comportamento organizacional e na estratégia, os gestores estarão mais bem preparados para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades que surgem no cenário do futebol profissional.

Até a próxima e bom jogo a todos!!!

Fontes:
“Comportamento Organizacional” – Stephen P. Robbins (2020)
“A verdade sobre gerenciar pessoas: … e nada mais que a verdade” – Stephen P. Robbins (2003)