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A estrutura administrativa do futebol

As vultosas cifras envolvidas em contratos publicitários, salários de jogadores e parcerias com a mídia não deixam dúvida: o futebol é um negócio, e um negócio cada vez mais lucrativo. No entanto, o mundo mercadológico permite diferentes maneiras de abordagem para esse segmento. Os rumos e a solidez do esporte como produto dependem das perspectivas administrativas a ele associadas.

 

Um clube, por exemplo, pode ser administrado de forma totalmente amadora, com dirigentes dedicados àquele contexto apenas por afinidade e durante o tempo livre. Mas também pode ser gerido por um pool de investidores definidos por conta da abertura de seu capital na bolsa de valores, com uma perspectiva muito similar à realidade de uma empresa de grande porte. Entre esses dois modelos, existem vários tipos de conceitos e possibilidades de modelos administrativos, que podem se adequar à realidade ou aos objetivos da agremiação.

 

A compreensão da administração no futebol passa primeiro pelo entendimento da estrutura ligada ao esporte, que é basicamente dividido entre profissional e amador. Atualmente, a estrutura profissional da modalidade está totalmente ligada ao conceito de federações em cascata, como acontece com a maioria das atividades esportivas.

 

Os clubes profissionais de futebol são filiados a federações regionais (no caso do Brasil, estaduais). Por sua vez, essas entidades se reportam às federações nacionais (a Confederação Brasileira de Futebol, por exemplo), que respondem às federações continentais. As federações continentais prestam contas à Fifa, que gerencia a modalidade no planeta.

 

As metas das federações são muito parecidas, sempre alinhadas aos interesses da Fifa. Cabe a essas instituições fomentar e difundir a prática esportiva pelo mundo, regulamentar e desenvolver a modalidade, exigir o cumprimento de regras, centralizar as decisões e captar recursos financeiros.

 

Uma decisão da Fifa, por exemplo, é comunicada a todas as federações continentais. A partir disso, é transmitida ao âmbito nacional e depois regional. Ao contrário, um conflito que não consegue ser resolvido internamente vai sendo levado a instâncias maiores e pode até chegar à Fifa.

 

Além da estrutura de responsabilidades, é importante lembrar que a eleição das federações acontece em formato de cascata. Os dirigentes regionais são os responsáveis pela escolha dos presidentes nacionais, que definem o mandatário continental, que vota no pleito da Fifa.

 

Dentro desse cenário, há três tipos básicos de estrutura de no futebol internacional. Nos Estados Unidos, os atletas começam nas escolas, passam por universidades e depois ascendem às ligas profissionais. Em alguns países da Ásia, os clubes são bancados por fábricas (há alguns anos, os atletas precisavam dividir sua rotina entre o esporte e o trabalho nas empresas). A terceira via é a européia, na qual os atletas são pinçados pelas equipes por seu talento, e não como funcionários. Esse é o modelo adotado também no Brasil.

 

No Brasil, o caminho normal que um atleta percorre é se filiar a uma agremiação desde as categorias de base – oriundo de peneiras ou escolinhas -, ascendendo à equipe profissional de acordo com seu desempenho nos times menores. Apesar de oscilar entre o amador (base) e o profissional (adulto), todo esse modelo acontece sob a supervisão e a gestão do clube.

 

A estrutura dos clubes, contudo, mudou consideravelmente desde a chegada do esporte ao país. Nos primeiros anos da modalidade no Brasil, o cenário era totalmente amador. Nenhum jogador podia ser remunerado pela participação no futebol, e os clubes surgiram com a estrutura de associação sem fins lucrativos.

 

Nessa primeira fase, surgiram clubes urbanos fundados em sua maioria por imigrantes, com um perfil elitizado entre os praticantes – negros e mulatos, por exemplo, eram proibidos de jogar. Os principais responsáveis pelo fomento do esporte nessa época eram os colégios de elite e as fábricas, que usaram o futebol como uma maneira de lazer para seus funcionários.

 

O primeiro indício de profissionalismo, aliás, surgiu nessa época. Preocupadas com o sucesso esportivo, algumas empresas começaram a contratar jogadores de talento para trabalhar em seus quadros, exercendo funções que muitas vezes nada tinham a ver com suas necessidades, apenas como fachada para reforçar suas equipes. Essa prática ficou conhecida na literatura como “profissionalismo marrom”.

 

Em 1933, a legislação social e trabalhista do governo de Getúlio Vargas instituiu o profissionalismo entre os atletas do futebol brasileiro. Isso motivou o fechamento de algumas equipes, como o Paulistano, detentor de 11 taças e maior vencedor do futebol paulista no período do amadorismo.

 

A mudança dos jogadores para a categoria profissional, contudo, não foi acompanhada pelos clubes. O futebol foi massificado por essa alteração, os atletas de origens mais populares ganharam espaço e as cifras envolvidas na realização do espetáculo cresceram. A estrutura das agremiações, em contrapartida, seguiu atrelada aos princípios do amadorismo.

 

Inicialmente, os principais centros do futebol brasileiro basearam suas estruturas no conceito de ligas. As ligas são associações sem um número determinado de filiados, que têm como meta o desenvolvimento técnico e comercial da modalidade, assim como a divisão dos recursos captados. Em outras palavras, trata-se de um esforço conjunto para a obtenção de resultados a serem divididos posteriormente.

 

No entanto, as ligas foram sendo substituídas no contexto administrativo pelas federações, que ficaram responsáveis pela organização do futebol alinhado às metas da Fifa e pela nacionalização da modalidade. A Federação Brasileira de Sports foi criada em 1914, mas não conseguiu o reconhecimento da Fifa. Em 1915, surgiu a Federação Brasileira de Futebol, que enfrentou o mesmo problema.

 

A Fifa só reconheceu e acatou uma entidade brasileira depois que a FBS e a FBF se juntaram para a formação da Confederação Brasileira de Desportos (CBD), em 1923. Essa nova entidade deveria gerir todas as modalidades do país, mas desde a gênese voltou grande parte de sua atenção para o cenário do futebol.

 

No entanto, só durante o governo de Getúlio Vargas, sobretudo no período do Estado Novo, a CBD conseguiu ampliar a difusão do futebol pelo país, aumentando o número de clubes destinados à prática da modalidade – sempre seguindo o modelo de associação e de aplicação do lucro no desenvolvimento da própria agremiação.

 

Durante anos, a modernização administrativa do futebol brasileiro não acompanhou a evolução técnica da modalidade. Sem planos de ação ou de marketing, a maioria dos clubes manteve a estrutura amadora a despeito do aumento de receitas causado pela massificação do futebol e a evolução da mídia relacionada ao esporte.

 

A estagnação relacionada à estruturação do futebol no país também está intrinsecamente à ausência de cursos formadores de gestores. A maioria dos profissionais que trabalharam com o esporte durante anos foi composta por ex-atletas ou pessoas fundamentadas pelo conhecimento empírico do tema. Enquanto isso, Estados Unidos e Europa já ofereciam possibilidades de atualização de profissionais para dar sustentabilidade a seu modelo de desenvolvimento esportivo.

 

Com o crescimento e a interação maior com a população, o futebol deixou de ser apenas um esporte hermético e assumiu um papel importante no contexto social brasileiro. Por conta disso, a gestão dos clubes e federações precisou se voltar ao desenvolvimento do esporte como atividade comunitária e integracionista.

 

O case Parmalat

 

No entanto, a primeira iniciativa de mudança de paradigma administrativo de repercussão nacional no Brasil atingiu apenas o setor profissional. Em 1992, Palmeiras e a empresa italiana Parmalat assinaram um acordo de co-gestão do departamento de futebol do clube, com um investimento anual da empresa de US$ 6 milhões e uma divisão de funções (o patrocinador era responsável pelo nível técnico da equipe, e o clube ficava com as responsabilidades estruturais).

 

Para se associar ao Palmeiras, a empresa italiana colocou como exigência a administração partilhada no futebol, com decisões tomadas sempre em conjunto. E destacou para isso José Carlos Brunoro, ex-treinador de voleibol que vinha atuando como gerente na equipe de vôlei da Pirelli.

 

A presença de um executivo remunerado e profissional foi um dos diferenciais da ligação entre Palmeiras e Parmalat, além da prioridade ao desempenho e de a finalidade principal ter sido a exposição da marca em vez da receita advinda das negociações de atletas.

 

Em pouco tempo, o desempenho e os títulos do Palmeiras superaram a expectativa de mídia traçada pela Parmalat. E o lucro de negociação de atletas, que não havia sido considerado como um ponto fundamental para o projeto, acabou virando a forma de auto-sustentação do programa. A partir do momento em que as negociações atingiram o nível de investimento anual, a Parmalat passou a ter todo o esquema do Palmeiras funcionando sem custo algum para os cofres da empresa.

 

O sucesso levou a Parmalat a investir em outras parcerias no Brasil. Além do Etti Jundiaí (atual Paulista), que teve seu controle assumido pela empresa, Juventude e Santa Cruz firmaram parcerias nos moldes da que havia sido feita com a diretoria do Palmeiras. A Parmalat criou então uma diretoria de esportes, que ficou responsável pela gestão profissional do departamento de futebol das equipes associadas à empresa.

 

Entretanto, o investimento da Parmalat no esporte esbarrou nos problemas financeiros da matriz italiana no início do século XXI. Com isso, a despeito do sucesso obtido na década de 90, as parcerias com equipes brasileiras acabaram.

 

O fim das parcerias dos brasileiros com a Parmalat – e de parcerias com outros moldes de gestão, tais como os acordos da ISL com Flamengo e Grêmio ou do Banco Excel e da Hicks Muse com o Corinthians – expôs os problemas de gestão dos clubes brasileiros. Apesar do apoio financeiro e da sustentabilidade criada pela gestão compartilhada, ninguém conseguiu montar uma estrutura que propiciasse a saúde financeira sem um auxílio externo. Em grande parte, a explicação para isso está no amadorismo administrativo, sem uma otimização dos processos no organograma das agremiações.

 

A nova realidade inglesa

 

O processo de profissionalização no futebol atingiu um novo status no futebol europeu do século XXI. Primeiro, algumas equipes lançaram suas ações na bolsa de valores e abriram seu capital. Essa iniciativa foi tomada com a intenção de atrair investidores para propiciar um novo patamar financeiro e organizacional.

 

Contudo, o modelo que tem mostrado resultados mais efetivos na Europa é o de venda dos clubes como franquias para empresários. Esse perfil de negociação tem sido feito comumente na Inglaterra, onde o controle de alguns clubes passaram às mãos de um só dono (casos do russo Roman Abramovich no Chelsea e do norte-americano Malcolm Glazer no Manchester United, por exemplo).

 

As equipes inglesas que foram vendidas transferiram totalmente seu patrimônio às mãos de empresários. Agora, eles agem realmente como donos dos clubes, com obrigações e direitos iguais aos que permeiam a atuação de um presidente em uma empresa tradicional. “A grande vantagem dos clubes ingleses é que eles contam com profissionais especializados, que entendem o mercado e sabem otimizar as oportunidades comerciais”, apontou Edward Freedman, um dos responsáveis pelo marketing do Manchester United.

 

Conclusão

 

Existem várias maneiras diferentes de se organizar uma equipe esportiva, e outros tantos meios de inserção desse clube no contexto profissional do esporte. Para isso, é fundamental que o setor administrativo trabalhe como um facilitador e acelerador de processos dentro da agremiação, dando um caráter mais dinâmico às atividades e aumentando a chance de obtenção de receita.

 

O primeiro passo para esse incremento administrativo é a interação entre todas as áreas. Quanto mais um clube funcionar de maneira unificada e planificada, menos chances de haver furos em seu projeto. Além disso, o conceito de competência precisa ser trabalhado no âmbito esportivo associado à estratégia, assim como acontece no ambiente empresarial.

 

O setor administrativo de uma empresa também deve estar pronto para identificar os atores envolvidos no processo e as chances de obtenção de lucro no mercado em que essa empresa está inserida. Esse é um princípio básico para a sustentação e deve nortear o investimento e os projetos de qualquer associação esportiva. Para isso, contudo, é importante que exista uma administração profissional e dedicada aos interesses do clube como uma empresa voltada ao lucro e à subsistência.

 

Bibliografia

 

NETO, Francisco P. Marketing Esportivo e Social. Editora Phorte, 1997.

LOIS, Nicolas Caballero. A co-gestão esportiva no futebol – Juventude / Parmalat. Editora Endiupf, 1998.

HELAL, Ronaldo; SOARES, Antonio Jorge & LOVISOLO, Hugo. A invenção do país  do futebol. Editora Mauad, 2001.

BATTAGLIA, Arthur F. Administração de clubes – uma perspectiva inovadora do mercado profissional. Editora Arte e Ciência, 2003.

PEREIRA, Leonardo A. Footballmania – uma história social do futebol no Rio de Janeiro, 1902-1938. Editora Nova Fronteira, 2000.
GURGEL, Anderson. Futebol S/A – a economia em campo. Editora Saraiva, 2006.

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Características dos bons líderes no esporte e no mundo corporativo

No futebol e nas organizações empresariais a presença de um líder pode ser determinante para o sucesso ou fracasso do objetivo traçado pelo clube ou empresa. Sabemos que os líderes reúnem algumas qualidades que os tornam “especiais”, tais como iniciativa, determinação e outras.

Segundo Adair, “mesmo que se possa identificar uma lista de qualidades de liderança, a abordagem das qualidades não representa o melhor ponto de partida para o treinamento de liderança. Ela é sempre associada à idéia de que os líderes nascem prontos, não são feitos (…)”.

Por outro lado, isto não significa que as qualidades não contribuem com um peso significativo para o exercício da liderança. O aspecto a ser observado é que os líderes precisam possuir outras qualidades além daquela necessária ou exigida para determinado tipo de trabalho. A coragem, por exemplo, é um atributo importante para qualquer soldado, mas isto não basta para transformá-lo em líder.

Para ser um líder no comando de uma equipe de futebol há a necessidade de que as qualidades esperadas nesta função sejam preenchidas pelo indivíduo. Entretanto, existem certas características que distinguem os bons líderes, que apresento no quadro abaixo.

Características dos bons líderes

 

Integridade

É definida como a qualidade que provoca a confiança das pessoas – aspecto importante em todos os relacionamentos.

Entusiasmo

Não existe líder apático, por isso, o entusiasmo torna-se imprescindível para a motivação de uma equipe.

Calor

Pessoas calorosas são contagiantes e também ajudam no aspecto motivacional de um time.

Calma

Um bom líder sempre mantém a calma e mostra sempre equilíbrio na tomada de decisões.

Duro mas justo

A combinação de dureza (ou exigência) e justiça emergiu nas organizações (e no esporte) durante os últimos anos como uma qualidade desejável.

Fonte: ADAIR, John (2005). Adaptado por AFIF, Antonio (2006).

Todas as qualidades necessárias a um líder podem ser desenvolvidas, algumas mais do que as outras, pela prática e experiência. Os modernos preceitos de liderança pregam, por sua vez, que o líder deve ser uma pessoa flexível. Se a equipe estiver “dando conta do recado”, é melhor dar certa liberdade sem muitas interferências. No momento em que surgir um problema o líder deve oferecer apoio ou até mesmo um direcionamento.

Bibliografia

ADAIR, John (com Peter Reed). Chefiar ou liderar? Seu sucesso depende dessa escolha. Editora Futura, 2005.

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O supervisor de futebol e suas funções

Quem convive com o futebol, seja como leitor, ouvinte, telespectador, ou mesmo quem trabalha às margens desse esporte, certamente ouviu falar do supervisor de futebol, mas não conhece a fundo as atribuições do cargo. O espaço ocupado é diferente do diretor de futebol, por exemplo. Ele é justamente o elo entre diretoria, elenco e a comissão técnica.

O supervisor é o profissional responsável por implantar, executar e inspecionar os objetivos gerais e específicos de cada área do Departamento de Futebol. É ele quem fica responsável por proporcionar totais condições de trabalho para que atletas e membros da comissão técnica possam desenvolver suas atividades da melhor maneira possível. Além disso, toda estimativa mensal e anual de gastos do departamento também é sua atribuição.

Entre essas condições de trabalho destaco alguns exemplos das funções do supervisor: É de sua responsabilidade o controle diário das atividades de rotina, como por exemplo, horário de treinamentos, programação de amistosos, jogos-treino, comunicação com os fornecedores de materiais esportivos e contatos com as categorias de base para atender alguma necessidade da equipe profissional.

Quando uma equipe de futebol fica concentrada em um hotel em sua cidade, ou viaja para disputar partidas em outras localidades e até mesmo realiza as chamadas pré-temporadas, toda a logística é desenvolvida e monitorada pelo supervisor. É esse profissional o responsável pelas despesas com transportes aéreo e terrestre, hotéis e outros gastos que forem necessários.

O supervisor também deve monitorar toda a documentação de registro, inscrições e prazos contratuais dos atletas junto às federações responsáveis por cada campeonato.

Todas essas funções devem estar sempre de acordo com os interesses do clube, que possui suas normas, que devem ser respeitadas por qualquer comissão técnica e atleta que for incorporado.

E o supervisor é o responsável por encontrar este equilíbrio e manter a ordem, a disciplina e o respeito dentro do Departamento de Futebol. Só assim será possível preservar um ambiente de trabalho saudável.

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O papel de um executivo do futebol

A tendência do futebol nos próximos anos é a profissionalização cada fez maior das funções diretivas. Dentro deste cenário, o papel de um diretor executivo dentro de um clube de futebol será de grande importância, pois caberá a ele a responsabilidade da tomada de decisões.

O diretor executivo precisa ter autonomia para realizar suas ações e coordenar o departamento sob sua responsabilidade. Os dirigentes voluntários, por sua vez, devem saber exatamente qual o papel que esse profissional desempenha dentro do clube e o grau de autonomia que possui, de forma a se evitar conflitos.

O diretor executivo deve ter algumas atitudes pessoais baseadas em aspectos como:

a)     transparência de ações;

b)     presença física no dia-a-dia do departamento de futebol;

c)     relacionamento com a imprensa, associados do clube, dirigentes, comissão técnica e atletas;

d)     imagem deverá ser condizente com o cargo que ocupa, tanto no traje, quanto no vocabulário.

Freqüentemente o diretor executivo terá de comparecer a programas de televisão e eventos sociais. Em qualquer dessas situações, deverá ter um tipo de conduta política condizente com seu cargo e a organização que representa, seja o clube, seja o patrocinador. Geralmente os locais que exigem a presença do diretor executivo são a federação de futebol do seu estado, a CBF, secretarias de esporte do estado ou do município, empresa patrocinadora, emissoras de televisão etc.

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A importância do administrador profissional no futebol

A grande maioria dos clubes brasileiros ainda reluta em profissionalizar a gestão do futebol. Amparados em um discurso comum, onde a “Lei Pelé” é a grande responsável pela penúria em que se encontra o futebol no país, boa parte dos dirigentes das equipes parece ter esquecido que, mesmo antes da promulgação da citada lei, em 1998, as finanças dos times estavam numa situação desesperadora.

O que muita gente ainda não se deu conta é que o futebol sofreu uma profunda transformação em todo o mundo, graças aos efeitos da globalização e aos avanços da comunicação – que possibilita a transmissão dos jogos ao vivo pela televisão para qualquer canto do mundo. Na prática, isto significa que um evento futebolístico ganha uma audiência não apenas em seu país de origem, mas em dezenas de vários outros que recebem imagens dos mais diversos campeonatos que ocorrem na Europa.

Assim, da noite para o dia, jogadores de futebol ganharam status de pop stars da música ou de artistas de Hollywood e despertaram a atenção de grandes empresas, que sonham em ver suas marcas atreladas ao futebol, seja patrocinando uma equipe, atleta, transmissão da TV ou mesmo as placas dos estádios e com isso aparecer para o resto do planeta.

Como conseqüência natural, os salários dos atletas atingiram patamares jamais vistos, até porque o futebol, principalmente em alguns países da Europa, obteve receitas vultosas. Uma realidade bem diferente daquela que perdurou por décadas, até mesmo entre os clubes europeus.

Gastos com atletas

Apesar das polpudas receitas chegarem aos cofres das equipes, principalmente as européias, uma grande parte dos times não conseguiu ter um fluxo de caixa folgado. Pelo contrário. Os gastos com atletas acompanharam as novas receitas e, muitas vezes, os apaixonados dirigentes gastaram muito mais do que podiam para ver o time recheado de craques.

Aqui no Brasil, aqueles que desconhecem mais detalhadamente o assunto da economia do futebol olham atravessado todas as vezes que alguém ousa dizer que o esporte moderno é negócio, da importância que representa para um time contar com firmes investidores ou mesmo empresas que façam patrocínios de longo prazo. Essas pessoas, por causa de sua ignorância no assunto (no sentido mais literal da expressão), cometem um equívoco, contribuindo ainda mais para afugentar os raros investidores.

Fynn & Guest (1998), citados por Aidar, Leoncini e Oliveira (2000), mostram que os negócios estão do mesmo lado da torcida:

“Não há conflito entre os interesses de negócio que parecem tomar conta do futebol e os antigos torcedores fanáticos. Na verdade, eles deveriam ser aliados naturais. A televisão, por exemplo, o novo grande cliente, necessita de estádios grandes e cheios, com torcedores fiéis, para gerar a atmosfera essencial para a criação do espetáculo televisivo”.

Gestão eficaz

Para avaliarmos se uma administração foi competente, devemos observar ao final de uma temporada se o time mostrou bom desempenho nos gramados e se as finanças mantiveram-se equilibradas, dentro de um nível factível com os interesses de cada clube.

O melhor exemplo mundial de gestão competente, entre os times de futebol, é sem dúvida o Manchester United. Aidar. Leoncini e Oliveira afirmam que o time inglês “destaca-se pela capacidade de gerar receita a partir de sua marca com uma taxa de rentabilidade superior à média de seus principais concorrentes, que (…) poderiam ser mais lucrativos se usassem uma gestão mais voltada para a exploração da marca”.

Ainda de acordo com Aidar, Leoncini e Oliveira, “a principal lição que fica dos números da indústria do futebol britânico é que a gestão profissional é fundamental nesse negócio. Em um mercado de estreita relação entre receitas e performance e entre gasto com salários e performance, a diferença está na eficácia da administração”.

Ao analisarmos os clubes brasileiros, o que se vê são déficits acumulados, dívidas com bancos, inadimplência junto ao fisco e à Previdência Social. A falta de transparência nos números de uma parcela significativa das agremiações brasileiras dificulta uma avaliação melhor que permita identificarmos as falhas, mas os problemas que “explodem” na mídia nos dão uma noção muita clara daquilo que a paixão e a emoção provocam.

Com o leque diversificado de assuntos que cercam o futebol, tanto no exterior quanto no Brasil, os clubes precisam contar com administradores qualificados, uma equipe de profissionais, que se dediquem em tempo integral e estejam compromissados com a geração de receita, que conheçam administração financeira, desenvolvimento de novos negócios, gestão de carreira de atletas e que saibam controlar as receitas e os gastos com jogadores.

Bibliografia

 

Aidar, Antônio Carlos e Leoncini, Marvio Pereira; Oliveira, João José de. A nova gestão do futebol. Rio de Janeiro, Editora FGV, 2000.
Fynn, Alex & Guest, Lynton. For love or money: Manchester United and England – the business of winning? London, Macmillan, 1999.

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Futebol requer sólida estrutura administrativa e financeira

O futebol é como uma indústria, capaz de gerar receita em diversos segmentos como venda de ingressos, estacionamento, produtos esportivos, venda dos direitos de transmissão de jogos, publicidade relacionada aos jogos e aos times e diversos outros itens de importância comercial. No Brasil, todo esse potencial econômico é gerenciado sem muita visão administrativa, o que faz o país perder a chance de faturar muito mais com o esporte.

Atualmente a evolução comercial do futebol demanda uma sólida estrutura administrativa e financeira capaz de permitir a manutenção das atividades de qualquer clube de futebol profissional num patamar elevado, na qual, excetuando-se as conquistas esportivas, obviamente, a principal meta é a valorização da marca dos clubes em vários setores da economia nacional e internacional.

João Paulo Lopes, diretor de planejamento e desenvolvimento do São Paulo F.C. disse, certa vez, que “nenhum clube deve ser administrado apenas com a paixão, porque nenhum investidor do mundo coloca dinheiro em uma máquina desorganizada e pouco confiável”. Para ele, uma gestão profissional atrai parceria comercial que aposta no sucesso administrativo para transformar uma marca em um produto forte e conhecido, com o objetivo de possuir grande visibilidade e credibilidade no cenário econômico.

Para Paulo Prisco, ex-gestor administrativo do Figueirense, o primeiro desafio para se implantar uma gestão administrativa em um clube de futebol é mudar a mentalidade dos dirigentes. Para isso, é necessário um grupo de profissionais formados e especializados em várias áreas para avaliar a estrutura organizacional do clube e realizar um planejamento estratégico.

Como hoje a situação financeira dos clubes é de alto risco, visto que a maior receita está concentrada na venda de jogadores, é necessário que os clubes estruturem as suas organizações administrativas na tentativa de maximizar as ações gerenciais e econômicas para investir recursos e obter lucros em todos os segmentos da economia.

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As instituições do futebol

A entidade máxima que dirige o futebol em todo o mundo é a Fifa – Fédération Internationale de Football Association, que possui mais países (na verdade, até alguns que ainda não são reconhecidos como nação) filiados do que a própria ONU, com um total de 205 associações de futebol. Seu presidente, desde 1998, é Joseph Blatter (foto), que sucedeu o brasileiro João Havelange.

Em cada continente há uma entidade criada para administrar o futebol dos respectivos países, com total independência, mas todas se reportarem à Fifa. São elas:

AFC – Confederação Asiática de Futebol
CAF – Confederação Africana de Futebol
Concacaf – Confederação Norte-Centro-Americana e do Caribe de Futebol
Conmebol – Confederação Sul-Americana de Futebol
OFC – Confederação da Oceania de Futebol
Uefa – União das Associações Européias de Futebol
Cada uma dessas confederações abriga vários países, que por sua vez possuem as próprias entidades diretivas. No Brasil, a CBF é a responsável pelo futebol. No país, entretanto, ainda há as federações que organizam e comandam o esporte bretão em cada estado, que promovem seus próprios campeonatos.

A International Football Association Board é o órgão responsável pelo controle das regras do jogo, com objetivo de preservar a essência do futebol.

Presidentes da Fifa
Desde que foi criada, em 1904, a Fifa teve os seguintes presidentes:

Robert Guérin (francês) – 1904-1906
Daniel Woolfall (inglês) – 1906-1918
Jules Rimet (francês) – 1921-1954
Rodolfe Seeldrayers (belga) – 1954-1955
Arthur Drewry (inglês) – 1956-1961
Sir Stanley Rous (inglês) – 1961-1974
João Havelange (brasileiro) – 1974-1998
Joseph S. Blatter (suíço) – desde 1998

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Modelo de exploração da marca é o mais indicado ao futebol brasileiro

Muitos clubes brasileiros sonham em ter um parceiro que possa ajudá-los a sair da penúria em que se encontram. Porém, ao encontrar um grupo disposto a investir no clube, os dirigentes não possuem com clareza qual o melhor modelo que possa ser posto em prática e atender aos interesses de ambas as partes. E aí os problemas começam a aparecer e a parceria é desfeita.

Por outro lado, para a parceria obter lucro e ao mesmo tempo contar com uma equipe competitiva, é necessário que a gestão seja eficaz. O Manchester United é, provavelmente, o melhor exemplo de sucesso em todo o mundo. Porém, a adoção pura e simples do modelo empregado nos red devils não funcionaria plenamente nos clubes brasileiros em virtude dos elevados passivos e dívidas que se acumularam ao longo dos últimos anos – fato que nenhum investidor está disposto a assumir.

O modelo que atualmente se encaixaria melhor junto aos clubes do país é aquele em que o investidor faz um licenciamento para explorar a marca. Se, de um lado, o clube não cede nenhum tipo de participação societária (mais especificamente em ações ou cotas, no caso empresarial), por outro, as dívidas continuam em seu poder e com o risco de serem acionadas com maior intensidade a partir do momento que os credores notarem a presença de um grupo injetando recursos na equipe. Ainda assim, é o modelo mais viável pela realidade que vive as agremiações brasileiras.

Por outro lado, há aspectos positivos, já que as áreas mais críticas, como finanças e marketing, por exemplo, serão administradas por profissionais experientes, sem nenhum tipo de envolvimento emocional oriunda de sua paixão clubística.

Bibliografia

AIDAR, A.C.K.; LEONCINI, M.P.; OLIVEIRA, J.J. A nova gestão do futebol. Editora FGV, 2000.

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A dinâmica gerencial da marca Barcelona

O sucesso da gerência do atual presidente do Barcelona, Joan Laporta, à frente do clube (que funciona como associação civil sem fins lucrativos) decorre da cuidadosa prática de estabelecer um equilíbrio entre o esporte e as finanças: salários em dia, resultados em campo, transferências, lesões, pagamentos fiscais e uma política de mercado aberto a tendências e oportunidades na economia global.

Esta dinâmica de negócio se conhece como Círculo Virtuoso. Isto é, o desenvolvimento de um modelo de empresa que tenta unir o planejamento estratégico e o marketing como coluna da sustentação financeira, uma administração racional de recursos e uma equipe esportiva de alto rendimento no território de concorrência.

Esse modelo já soma para o Barcelona dois títulos da Liga Espanhola e um da Copa dos Campeões de Europa entre 2004 e 2006, resultando em cerca de US$ 326 milhões de superávit , além da redução da dívida de um montante de US$ 200 milhões para menos de US$ 75 milhões em apenas três anos.

Conseqüentemente, chegaram 25 mil novos sócios, enquanto os preços da exploração dos direitos de televisão subiram 30% e os de merchandising, 50%. Não restam dúvidas de que o equilíbrio entre esporte e administração é a fórmula mais provável para se chegar ao sucesso.

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Futebol inglês: onde até os pequenos são grandes

Como parte do programa do MBA Football Industries que estou cursando aqui na Inglaterra, na Universidade de Liverpool, visitei vários clubes – grandes e pequenos – para conhecer suas estruturas e conversar com diretores das mais diversas áreas administrativas. Além das visitas organizadas pela faculdade, tenho aproveitado a estadia para conhecer alguns clubes não incluídos no programa.

Assim, nos últimos meses conheci de perto as estruturas físicas e administrativas de clubes como Manchester United, Arsenal, Liverpool, Chelsea e outros não tão famosos como Manchester City, Everton e o Bolton Wanderers, tema deste artigo.

A equipe, que na rodada passada venceu o Arsenal por 1 a 0, está ocupando a 11ª colocação no Campeonato Inglês. Sua casa é o Reebok Stadium, inaugurado com a feição atual em 1º de setembro de 1997. A Reebok, além de possuir os naming rights do estádio, patrocina a equipe e fornece o material esportivo, como não poderia deixar de ser. O estádio, que é de uma beleza impressionante, tem capacidade para 28 mil pessoas (sugiro o acesso ao site www.bwfc.co.uk para quem quiser melhor visualizá-lo).

O que mais impressiona no complexo no qual o estádio está inserido é o luxuoso hotel “De Vere Whites”, que conta com 125 quartos, sendo 19 com vista total para o gramado. Nesses 19 quartos o hóspede pode se ausentar momentos antes da partida, enquanto o pessoal do hotel transforma sua suíte num camarote para 8, 10 ou 20 pessoas. O restaurante do hotel é todo de vidro e igualmente oferece uma vista esplêndida para o gramado.

Além das suítes que podem ser transformadas em camarotes, outros 40 camarotes oferecem estacionamento, refeição antes da partida (com vinho incluído), garçonete, cadeiras reservadas na parte externa para que os convidados, caso queiram, possam sentir a atmosfera do estádio, serviço de bar (com bebidas pagas à parte), café e petiscos no intervalo da partida, um programa do jogo por convidado (para aqueles que nunca viram um programa de jogo europeu, é uma revista com informações especiais feita para cada partida, que custa cerca de 3 libras – R$ 16), uma lembrança para cada convidado, um pôster da equipe com assinatura de todos jogadores, TV exibindo a partida ao vivo, com replays e melhores momentos no intervalo, além de tour guiado pelo estádio antes do jogo.

Um camarote executivo para oito pessoas custa 1.750 libras por partida (cerca de R$ 9.000,00), para 10 pessoas 2.200 libras (R$ 11.300,00) e para 20 pessoas 3.100 libras (R$ 16.000,00). No restaurante o serviço é o mesmo oferecido nos camarotes e o preço por pessoa gira em torno de 200 libras por partida (R$ 1.000,00). A diferença fica por conta da privacidade que o camarote executivo oferece. Desnecessário dizer que os camarotes – assim como o restaurante – ficam completamente lotados em todos os jogos do Bolton no Reebok Stadium, sendo que parte dos camarotes é ocupada pelos patrocinadores oficiais, segundo as cláusulas de hospitalidade estipuladas em cada um dos contratos de patrocínio.

A loja oficial do Bolton Wanderers é outro capítulo à parte. Embora menor do que a de clubes como Manchester United, Chelsea e Liverpool, oferece desde kits oficiais para todas as idades (camisa, calção e meião) até acessórios para carro, como protetor de banco, penduricalhos e adesivos, inclusive de bebê a bordo (Baby Wanderer on board!). As opções de produto passam por malas, bolsas, mochilas, bolas, luvas de goleiro e de frio, cachecóis, moletons, camisa esporte, camisa polo, bonés, gorros, roupas de bebê, bichos de pelúcia, roupão e chinelo de banho, pijama, correntinhas de pescoço com pingente do clube, brincos, piercings, chaveiros, canecas, bandeiras, flâmulas etc. A gama de produtos oficiais não pára por aí, sendo que todos eles podem ser adquiridos também por internet ou telefone, mediante pagamento com cartão de crédito.

O leitor pode perguntar: se ele conheceu as estruturas do Manchester, Arsenal, Chelsea e Liverpool, por que está escrevendo sobre o Bolton Wanderers? A resposta é simples: o clube conta com cerca de 250 mil torcedores, segundo informações prestadas por seu próprio diretor comercial. Deixando de lado o abismo financeiro que separa nossas economias (que pode ser minimizado com profissionalismo, transparência, capacitação, planejamento, competência e criatividade), se uma pequena equipe inglesa que tem cerca de 250 mil torcedores pode oferecer uma estrutura como essa, imaginem o que não poderia ser feito no Brasil.

P.S. – Uma grande discussão acerca da atual situação de penúria dos clubes realmente pequenos, aqueles das divisões inferiores, toma conta do futebol inglês. Um abismo tão grande ou maior que o existente entre as economias inglesa e brasileira separa os clubes da primeira divisão, a chamada Premier League, daqueles das divisões inferiores. Analisando o futebol inglês como um todo, bem como a estrutura do Bolton, fica claro que o clube não pode ser considerado pequeno. O título do artigo deve ser entendido ao compararmos o Bolton aos grandes clubes ingleses, ou considerando sua pequena torcida frente a dos clubes de massa brasileiros.