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A gestão eficaz de qualquer entidade é uma tarefa extremamente complexa e traz vários elementos e estratégias essenciais ao sucesso. Podemos chegar a um consenso de que, independentemente do objeto da instituição, saber gerenciar os recursos aplicados em mão de obra para o negócio, estabelecer um ambiente propício à ótima atuação dos profissionais, motivando-os a dar o seu melhor e, principalmente, saber organizar as relações humanas ali estabelecidas, são tarefas e desafios fundamentais a todo gestor que deseja ter sucesso em sua atuação profissional.

Nos clubes de futebol, não é diferente. É observável a presença marcante de características ecléticas entre os profissionais envolvidos neste ambiente. Podemos elencar por alto profissionais de diferentes áreas, com distintas formações (profissionais da saúde, educadores físicos, advogados, gestores, ex-atletas, atletas etc.), com origens culturais diversas, muitas vezes com características educacionais geográficas distintas, além de possuírem relações diversas com o clube (Estatutários, Terceirizados, P.J., CLT, Contratos Especiais de trabalho desportivo etc.). Esta vasta diversidade gera uma riqueza potencial intelectual grandiosa para a instituição, mas também vários desafios advindos das relações humanas e profissionais ali estabelecidas. Não é difícil encontrar clubes, ou até empresas em geral, que tratam tal gestão citada de maneira muito superficial e pouco reflexiva, sendo materializada através da construção de um organograma e a criação de um setor responsável por processos seletivos, controle de folha de ponto e demissão, mesmo sendo sua importância estratégica conhecida por todos envolvidos na instituição.

Que fique claro, entendemos a importância da apresentação visual da estrutura através do organograma e não estamos aqui para julgar práticas gerenciais encontradas no mercado, mas temos como obrigação refletir se tais ferramentas e mecanismos são suficientes para gerar um ambiente otimizado de ganhos para a instituição.

Diante disso, clubes de futebol, independentemente de sua personalidade jurídica ou tamanho da instituição, devem ter uma compreensão aprofundada das interações humanas, estrutura organizacional e dinâmicas de grupo, elementos centrais do campo do Comportamento Organizacional. Com a introdução da terminologia citada, apesar de não ser este o objetivo central do texto, vale uma diferenciação, com intuito de evitar confusão em nomenclatura, sobre a diferença entre Comportamento Organizacional, Cultura Organizacional e Gestão Organizacional. Podemos definir, segundo Robbins (2020), Comportamento Organizacional como a área de estudo do comportamento humano dentro de uma organização, isso inclui a maneira como os indivíduos se comportam, interagem e se relacionam no ambiente de trabalho. Já a Cultura Organizacional refere-se ao conjunto de valores, crenças, normas, símbolos e práticas compartilhadas pelos membros de uma organização. A cultura organizacional molda a maneira como as pessoas dentro da organização pensam, agem e percebem o ambiente de trabalho. E por fim, Gestão Organizacional refere-se aos processos e práticas utilizados para coordenar e direcionar os recursos humanos, financeiros, tecnológicos e materiais de uma organização para alcançar seus objetivos. Isso envolve planejamento, organização, liderança e controle das atividades organizacionais.

É claro para todos os leitores e consenso entre os gestores que estratégias de liderança efetiva e gestão de ambiente são elementos cruciais para o sucesso da gestão organizacional de uma instituição. Contudo, isso daria conteúdo suficiente para outro texto. Por hora vamos nos atentar em como criar uma estrutura organizacional eficaz dentro de uma instituição desportiva.

Uma Estrutura organizacional define como são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas as tarefas, atribuições e cargos da instituição. Existem seis elementos fundamentais que os administradores deveriam considerar quando projetam a estrutura de suas organizações, sendo cada um deles um ponto central para responder uma questão estrutural importante: 01 – ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO (Em que medida as tarefas são subdivididas em cargos distintos?); 02 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO (Em que base os trabalhos serão agrupados?); 03 – CADEIA DE COMANDO (A quem se reportam os indivíduos e os grupos?); 04 – MARGEM DE CONTROLE (Quantos indivíduos e como funcionará o comando dos gerentes com eficiência e eficácia?); 05 – CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO (Em que reside a autoridade para tomada de decisões?); 06 – FORMALIZAÇÃO (Em que medida haverá regras e regulamentos para comandar os funcionários e gerentes?). Vamos tentar aprofundar em cada um deles.

01 – ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO.

No início do século XX, Henry Ford ficou rico e famoso ao instituir o modelo de linha de montagem móvel em suas fábricas automotivas, inspirado no desenvolvimento de Honoré Blanc que resultou, em 1778, no uso de partes intercambiáveis no processo de produção de armas. A cada trabalhador era designada uma tarefa muito específica e repetitiva. Por exemplo, um profissional ficaria responsável por montar as rodas dianteiras, outro por instalar as rodas e outro por apertar os parafusos. Dividindo os trabalhos em pequenas tarefas padronizadas, sendo repetidamente executadas, a Ford revolucionou os meios de produção e foi capaz de desenvolver seus produtos, os carros, em um ritmo relativamente veloz, ainda que usando profissionais com qualificações limitadas.

Este exemplo foi pioneiro na construção de um entendimento administrativo que, mesmo tendo mão de obra relativamente limitada em suas qualificações e consequentemente mais baratas, o trabalho poderia ser executado de maneira mais eficaz se permitisse que o profissional responsável se especializasse nesta atividade específica. Este conceito hoje é denominado de Especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, em suma tem por princípio descrever o grau em que as tarefas na organização são subdivididas em cargos distintos.

A essência da especialização do trabalho é que uma ação profissional completa não é executada por apenas um indivíduo, sendo dividida em etapas, onde cada uma é executada por uma pessoa diferente, trazendo os ganhos do meio de produção. Então ficou fácil, mecanizando a atividade profissional da minha estrutura organizacional eu consigo ter eficiência e economicidade nos meios de produção. Não é tão simples. Durante a metade do século XX, empresas consideraram a especialização do trabalho como uma fonte inesgotável de aumento de produtividade. E provavelmente isso era verdade. Mas por volta do início dos anos 1960, tornava-se cada vez mais evidente que tal especialização trazia consequências aos empregados que poderiam não somente impactar na vida pessoal destes atores (que os administradores mais preocupados com indicadores de produção e sociocomportamentais de seus colaboradores podem querer levar em consideração), mas também impactavam diretamente nos ganhos de produtividade e até gerar custos econômicos à empresa maiores do que os ganhos de produtividade (que os administradores mais preocupados com indicadores econômicos podem querer levar em consideração). A verdade é que tal especialização do trabalho aplicado de maneira intensa gera uma “deseconomia humana” advinda da especialização, como monotonia, fadiga, tensão, baixa produtividade, baixa qualidade, maior absenteísmo e maior rotatividade. Fato é que tal tema deve ser dosado de maneira efetiva para trazer ganhos e evitar problemas dentro da estrutura.

Trazendo ao cenário futebolístico, pode ser observado na estruturação de diversos departamentos com eixos temáticos específicos, e até profissionais dentro dos departamentos com funções especializadas. Nesse cenário, diferentes profissionais se especializam em áreas específicas para otimizar o desempenho da equipe. Por exemplo, dentro da comissão técnica, temos diversos cargos com atribuições e pré-requisitos de áreas específicas do conhecimento, executando funções distintas na estrutura. A especialização do trabalho neste contexto permite uma divisão eficiente de responsabilidades e competências, resultando em um funcionamento mais eficaz e uma melhor performance esportiva.

Entretanto, é importante considerar que embora a especialização possa aumentar a eficiência em tarefas específicas, ela também pode levar à monotonia e à falta de motivação para os trabalhadores. Além disso, uma excessiva divisão do trabalho pode resultar em falta de compreensão do quadro geral, na perda da capacidade de adaptação a novas situações e, principalmente, na perda da rica possibilidade de construção conjunta de demandas complexas advindas do setor. Portanto, é essencial equilibrar a especialização com oportunidades para o desenvolvimento de habilidades multifuncionais e a promoção de um ambiente de trabalho que incentive a criatividade, o aprendizado contínuo e o bem-estar dos colaboradores.

02 – DEPARTAMENTALIZAÇÃO.

Uma vez determinados os cargos, suas atribuições e seus pré-requisitos, pela especialização do trabalho, é preciso agrupá-los de forma que as tarefas comuns possam ser coordenadas. O conceito por trás desta base na qual os cargos são agrupados é chamado de Departamentalização. Apesar de historicamente, termos de modo mais difundido o agrupamento das atividades pela função desempenhada, temos vários conceitos a serem levados em consideração para esta atuação. Vamos passar por eles:

• Departamentalização Funcional: Este método envolve agrupar atividades e funções semelhantes em departamentos distintos. Por exemplo, um clube de futebol pode ter departamentos funcionais dedicados à gestão de recursos humanos, finanças, marketing e operações. Cada departamento é liderado por um gestor funcional com conhecimentos especializados na área;
• Departamentalização por Produto: Nesse método, as atividades são agrupadas com base nos produtos ou serviços oferecidos pela organização. Por exemplo, um clube de futebol que possui equipes de futebol masculino e feminino pode ter departamentos separados para cada equipe, cada um focado nas necessidades específicas de seu produto (ou seja, a equipe de futebol masculino e a equipe de futebol feminino). Podemos expandir para a diversidade de modalidades e até para manifestações que o clube porventura explore em cada uma delas;
• Departamentalização Geográfica: Aqui, as atividades são agrupadas com base na localização geográfica e território. Por exemplo, um clube de futebol que possui filiais, sucursais ou até interesse em implementar vários centros de iniciação ou captação, por exemplo, em diferentes cidades ou países pode optar por departamentalizar suas operações de acordo com essas localizações geográficas. Cada localização pode ter seu próprio departamento responsável por gerenciar as atividades específicas relacionadas àquela região. Confesso que desconheço a estrutura organizacional aplicada ao grupo City, Red Bull ou outros exemplos de clubes com equipes em diversos países, mas acredito ser uma boa representação deste tópico;
• Departamentalização por Processo: neste método, as atividades são agrupadas com base nos processos ou fluxos de trabalho envolvidos na produção de bens ou serviços. Por exemplo, um clube de futebol pode ter departamentos dedicados a diferentes processos, como recrutamento de jogadores, desenvolvimento de talentos, preparação física, treinamento tático e análise de desempenho;
• Departamentalização por Cliente: Aqui, as atividades são agrupadas com base nos diferentes tipos de clientes atendidos pela organização. Por exemplo, um clube de futebol pode ter departamentos separados para lidar com diferentes categorias de clientes, como torcedores, patrocinadores corporativos, parceiros comerciais e membros do clube.

Grandes organizações, que possuem sucesso em sua atividade, costumam combinar diversas destas formas de departamentalização e criar estratégias de relações intersetoriais na prática profissional, mas isso é tema para apresentarmos mais à frente.

03 – CADEIA DE COMANDO.

A cadeia de comando é uma linha contínua de autoridade, que se estende do topo da organização até níveis mais operacionais, indicando quem reporta a quem e quem tem autoridade sobre quem.

É impossível discutir cadeia de comando sem refletirmos sobre dois conceitos complementares: Autoridade e unidade de comando. Autoridade diz respeito aos direitos inerentes a uma posição de dirigir e ordenar ações a seus comandados. Já o princípio da Unidade de comando ajuda a preservar o conceito de uma linha contínua de autoridades.

Outro conceito fundamental para adotarmos dentro desta reflexão seria de liderança efetiva e como organizar o fluxo de cadeia de comando sobre as atribuições e expectativas referentes ao perfil da execução do cargo proposto, considerando fatores situacionais (Tamanho do grupo, pressão de tempo, Maturidade dos comandados), Características dos liderados (Dependentes / Autônomos), Qualidades do líder (Empatia / Comunicação), Estilo de liderança (Autocrático / Democrático), Fontes de poder (Coerção, conexão, recompensa, legitimidade, referência, informação, competência), entre outros fatores importantes para determinar estratégias efetivas de liderança e na cadeia de comando. Mas como já dito, pretendo dedicar um texto exclusivamente a este tema.

Trazendo este conceito ao cenário temático do texto, temos muitos elementos importantes e específicos que, quem já atuou dentro de um clube sabe muito bem que são desafios reais. Como dito, uma estrutura grande, com grande diversidade e muito suscetível a vaidade pessoal dos atores envolvidos, traz desafios complexos de como estabelecer uma cadeia de comando efetiva, delimitando autoridade, estabelecendo unidade de comando e desenhando estratégias de liderança efetiva.

Para isso, é importante ter clareza sobre elementos políticos, culturais, históricos, econômicos e individuais da instituição, analisando stakeholders internos e externos, para tentar entender como o relacionamento entre estes profissionais funciona historicamente na instituição e como podemos criar fluxos a fim de otimizar os processos.

Pode parecer superficial, mas esta decisão é muito estratégica ao clube e pode ser decisiva para processos de prevenção de problemas graves e como mecanismos de Gestão de Riscos. Um exemplo claro é entendermos como os diretores executivos e estatutários se relacionam dentro da instituição, qual a legitimidade de poder atribuído e suas devidas responsabilidades de prestação de conta e a quem devem relatar os indicadores de desempenho de seu setor. Outro exemplo ilustrativo que já vivenciei muitos problemas em instituições que adotavam estratégias distintas ao setor, é entender como o departamento/setor responsável pela comunicação externa está localizado dentro da cadeia de comando. Reporta a uma diretoria de marketing? a diretoria de futebol? possui uma diretoria própria? eles quem determinam os stakeholders internos a dar entrevistas pós jogo? Como decidem isso? Eles que estabelecem estratégias de Midia Training? Este exemplo mostra o quão complexo é esta decisão e, como isso pode impactar diretamente no dia a dia do clube.

04 – MARGEM DE CONTROLE.

A margem de controle refere-se ao número de subordinados que um gestor pode ou consegue supervisionar efetivamente. Isso impacta na construção dos níveis hierárquicos e na quantidade de gerentes necessários para conduzir as atividades, tendo uma relação direta com a quantidade de profissionais e os impactos orçamentários, os quais estão intimamente ligados à eficiência produtiva da instituição. Este conceito é particularmente relevante para estruturas que lidam com a produção de bens ou serviços. No contexto da gestão de um clube de futebol, a aplicação desse conceito pode ser observada na estruturação da equipe técnica e administrativa do clube.

Por exemplo, considere um clube de futebol que conta com um treinador principal, um diretor de futebol e diferentes departamentos, como o departamento técnico, o departamento de marketing e o departamento financeiro, entre outros. Cada um desses líderes possui uma margem de controle que determina quantos subordinados eles podem supervisionar eficazmente.

Portanto, é crucial para a gestão do clube de futebol encontrar um equilíbrio adequado entre o número de líderes e subordinados em cada nível da organização, levando em consideração a capacidade de supervisão efetiva de cada gerente. Isso garantirá uma comunicação clara, uma coordenação eficiente, um monitoramento eficaz e um desempenho máximo em todas as áreas do clube.

05 – CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO.

Em algumas empresas, a alta administração toma todas as decisões, enquanto os gerentes de nível operacional meramente executam as diretrizes. No entanto, o oposto também é visível em organizações onde a tomada de decisões é transferida para gerentes mais próximos da ação ou deliberada entre vários profissionais.

Este fenômeno descrito ilustra o conceito agora abordado neste texto. Podemos conceituar o termo “centralização” como o grau em que a tomada de decisões está concentrada em um único ponto da organização, e “descentralização” quando o processo de tomada de decisão é formalmente atribuído a diferentes níveis da instituição, ou até mesmo quando são criados órgãos colegiados deliberativos para tal fim.

No contexto da gestão de um clube de futebol, esses conceitos podem ser aplicados de várias maneiras, dependendo das necessidades, objetivos, tamanho e estratégia do clube.

Vamos considerar exemplos práticos de centralização e descentralização comumente observados na gestão de um clube de futebol:

Tomada de Decisão Financeira: Em um clube de futebol centralizado, todas as decisões financeiras importantes, como orçamento anual, investimentos em jogadores e contratos de patrocínio, são tomadas pela diretoria executiva ou pelo presidente do clube. Pouca ou nenhuma autonomia é concedida a outros membros da equipe de gestão ou departamentos.

Modelo de jogo O treinador principal pode adotar uma abordagem centralizada na definição dos Princípio Táticos Específicos utilizados no modelo de jogo, bem como suas alterações estratégicas dedicadas a confrontos com adversários específicos. Ele pode tomar todas as decisões relacionadas à formação da equipe, Sistema de jogo, Estratégia de Jogo, Modelo de Jogo e substituições durante as partidas, sem delegar muita autoridade para sua equipe técnica. Esta decisão pode ser imposta de maneira centralizada pelo clube, tendo o diretor executivo estabelecendo um Modelo de Jogo padrão ao clube, devendo ser adotado por todos os treinadores das categorias de base, por exemplo.

Tomada de Decisão nos Departamentos: Em um clube de futebol descentralizado, a autoridade de tomada de decisão pode ser distribuída entre os diferentes departamentos. Por exemplo, o diretor de futebol pode ter autonomia para tomar decisões relacionadas ao recrutamento de jogadores e contratação de membros da equipe técnica, enquanto o diretor de marketing pode ter autonomia para decidir sobre estratégias de marketing e parcerias comerciais.

Identificação de Talentos: A descentralização também pode ser aplicada no processo de captação e identificação de talentos dentro das categorias de base do clube. Os profissionais das categorias de base podem formar um comitê para avaliar os atletas e decidir em conjunto quais jogadores continuarão e quais serão dispensados. Essa abordagem também pode ser aplicada à dispensa de jogadores do elenco principal.

Em resumo, a centralização e descentralização na gestão de um clube de futebol afetam a distribuição de autoridade e responsabilidade dentro da organização. Essa estrutura organizacional estratégica impacta diretamente o poder atribuído a determinados cargos e a eficiência/velocidade na resolução dos problemas do dia a dia, sendo essencial na construção da estrutura organizacional da instituição. A escolha entre os dois depende das preferências, cultura organizacional e objetivos estratégicos do clube, bem como das necessidades específicas de cada departamento e área de atuação.

06 – FORMALIZAÇÃO.

O conceito de formalização diz respeito ao grau em que as atividades, procedimentos e responsabilidades são claramente definidos e documentados em uma organização. No contexto da gestão de um clube de futebol, a formalização pode ser aplicada em várias áreas para garantir a consistência, a eficiência e a transparência das operações.

Dentro da estrutura organizacional de um clube, é essencial atribuir responsabilidades a cargos específicos e estabelecer processos e fluxogramas bem definidos com o intuito de formalizar as atividades práticas do clube. Isso envolve elaborar e implementar políticas e procedimentos em diversas áreas:

1. Contratos de Jogadores: O clube pode instituir procedimentos formais para a contratação e renovação de contratos de jogadores. Isso inclui definir claramente os termos e condições dos contratos, os procedimentos para negociação salarial, bônus por desempenho, cláusulas de rescisão, entre outros aspectos. A formalização desses processos ajuda a garantir que todas as partes envolvidas estejam cientes de suas responsabilidades e que os contratos sejam executados de maneira justa e transparente.
2. Políticas de Recrutamento de Talentos: O clube pode estabelecer políticas formais para o recrutamento de talentos, especificando critérios de seleção de jogadores, métodos de avaliação, procedimentos de monitoramento e canais de comunicação com agentes e clubes parceiros. Isso assegura que o processo de recrutamento seja consistente e baseado em critérios objetivos, minimizando o risco de favoritismo ou arbitrariedade na seleção de jogadores.
3. Procedimentos de Treinamento e Desenvolvimento: O clube pode desenvolver procedimentos formalizados para o treinamento e desenvolvimento dos jogadores, incluindo cronogramas de sessões de ensino-aprendizagem-treinamento, planos individuais de desenvolvimento, métodos de avaliação de desempenho e protocolos médicos. A formalização desses procedimentos ajuda a garantir que todos os jogadores recebam o suporte necessário para alcançar seu potencial máximo e minimiza o risco de lesões ou sobrecarga.
4. Políticas Financeiras e Orçamentárias: O clube pode estabelecer políticas formais relacionadas à gestão financeira, como orçamentos anuais, controles de despesas, políticas de investimento e relatórios financeiros. Isso contribui para garantir a transparência e a responsabilidade na gestão dos recursos financeiros do clube, protegendo contra o mau uso ou desperdício de fundos.

Em suma, a formalização na gestão de um clube de futebol envolve a criação e implementação de políticas, procedimentos e documentação claramente definidos em diversas áreas da operação do clube. Isso promove a consistência, eficiência e transparência nas atividades do clube, contribuindo para o seu sucesso a longo prazo.

CONCLUSÃO

Para finalizarmos, vamos apresentar brevemente outro assunto que, apesar de complementar os temas já descritos, vale um texto próprio e este é o objetivo deste autor. Na construção da estrutura organizacional, considerando os 06 elementos fundamentais citados, podemos apresentar 07 tipos de estruturas organizacionais, segundo Robbins (2003), sendo eles:

1. Estrutura Simples: É caracterizada por uma autoridade centralizada em uma única pessoa, geralmente o fundador ou líder da organização. As linhas de comunicação são simples e diretas, com poucas camadas hierárquicas. Decisões são tomadas de forma rápida e flexível, mas pode haver falta de formalidade e de processos claros.
2. A Burocracia: Baseia-se em regras e regulamentos formais, com uma hierarquia clara de autoridade. As tarefas são divididas de forma especializada e as decisões são tomadas de acordo com procedimentos estabelecidos. A burocracia é conhecida por sua eficiência e previsibilidade, mas pode ser lenta para se adaptar a mudanças e propensa à rigidez.
3. A Estrutura Matricial: Combina características de departamentalização funcional e por projetos. Os funcionários reportam a dois supervisores: um funcional, para assuntos relacionados à especialização técnica, e outro por projeto, para questões específicas do projeto em que estão envolvidos. Isso permite uma melhor coordenação entre diferentes áreas da organização, mas pode gerar conflitos de autoridade.
4. Estrutura Baseada em equipes: Organização na qual as equipes multifuncionais têm papel central. As equipes são responsáveis por completar tarefas e alcançar metas específicas, com membros com habilidades complementares. A estrutura é flexível e promove a colaboração, mas pode haver dificuldades na coordenação e comunicação entre as equipes.
5. Unidades internas autônomas: Caracteriza-se pela divisão da organização em unidades autônomas, cada uma responsável por suas próprias funções e decisões. Cada unidade opera como uma entidade separada, com sua própria estrutura e recursos. Isso pode aumentar a agilidade e a inovação, mas pode levar a problemas de coordenação e coesão organizacional.
6. A Organização Virtual: É uma estrutura flexível e descentralizada, na qual os funcionários trabalham remotamente, muitas vezes usando tecnologias de comunicação online. A organização virtual permite uma maior flexibilidade e redução de custos, mas pode desafiar a coesão da equipe e a comunicação eficaz.
7. A organização sem Fronteira: Refere-se a uma estrutura organizacional que transcende fronteiras geográficas, culturais e funcionais. Ela enfatiza a colaboração global, a integração de diferentes unidades e a flexibilidade para se adaptar a um ambiente globalizado. Essa estrutura promove a inovação e a diversidade, mas pode enfrentar desafios na coordenação e comunicação entre unidades dispersas.

A gestão eficaz de clubes de futebol requer uma compreensão profunda do comportamento organizacional e uma perspectiva estratégica. O texto destaca a importância de gerenciar recursos humanos, criar um ambiente propício ao desempenho dos profissionais e organizar as relações humanas de forma eficaz. Em um ambiente tão diversificado como o dos clubes de futebol, com profissionais de diferentes origens e áreas de atuação, esses desafios são ainda mais pronunciados.

O texto delineia conceitos-chave, como especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, margem de controle, centralização e descentralização, e formalização, todos fundamentais na construção de uma estrutura organizacional eficaz. Cada um desses elementos desempenha um papel crucial na definição das responsabilidades, autoridades e fluxos de comunicação dentro da organização. Além disso, são apresentados sete tipos de estruturas organizacionais, desde a estrutura simples até a organização sem fronteiras, cada uma com suas próprias características e desafios. A compreensão desses modelos pode orientar os gestores na escolha da estrutura mais adequada para o contexto específico do clube de futebol, levando em consideração suas necessidades, objetivos e cultura organizacional.

Por fim, se meu amigo leitor sair deste texto entendendo a importância de uma abordagem estratégica e reflexiva na gestão de clubes de futebol, reconhecendo a complexidade do ambiente e a necessidade de considerar uma variedade de fatores ao tomar decisões organizacionais, teremos alcançado nosso objetivo ao escreve-lo. Ao adotar uma perspectiva fundamentada no comportamento organizacional e na estratégia, os gestores estarão mais bem preparados para enfrentar os desafios e aproveitar as oportunidades que surgem no cenário do futebol profissional.

Até a próxima e bom jogo a todos!!!

Fontes:
“Comportamento Organizacional” – Stephen P. Robbins (2020)
“A verdade sobre gerenciar pessoas: … e nada mais que a verdade” – Stephen P. Robbins (2003)

Por Eduardo Barros* & Rafael Castellani**

Tem sido frequente, nos clubes, imprensa e no âmbito acadêmico, muitos apontamentos que destacam a importância de resgatarmos a nossa identidade de jogo que, no decorrer do tempo, por questões multifatoriais, vem se perdendo. O problema é grave e as críticas, culpados e responsáveis, surgem de todos os lados. Para alguns, a culpa é dos treinadores profissionais que, pressionados por resultados ou influenciados por outras culturas de jogo, tem aplicado Modelos de Jogo que se distanciam das principais características do nosso futebol. Para outros, os responsáveis são os profissionais das categorias de base que não aplicam treinos de fundamentos, o que sempre foi um diferencial dos nossos principais atletas. Outros, ainda destacam que os empresários são os culpados, uma vez que influenciam os nossos jovens a perderem o prazer e a paixão pelo jogo. Vale, também, a crítica à distância entre o que é produzido pelos pesquisadores/cientistas e a realidade concreta nos clubes e escolas de esporte. Neste cenário, temos também a imprensa, que atua criticamente e não só escancara, mas potencializa, nossos problemas, pois alimenta um ciclo vicioso e reconhecido do futebol brasileiro: a falta de projetos de longo prazo, a busca a qualquer custo do resultado imediato e a excessiva demissão e rotatividade de treinadores em todos os níveis, mas, especialmente, no futebol profissional. Existe mais uma série de argumentos que expõem o distanciamento do melhor futebol brasileiro e precisamos ter clareza que uma questão de natureza complexa como essa não tem origem ou causa em somente um elemento.    

Diante de todo esse contexto, é notável em nosso jogo, menor ofensividade, movimento, beleza, arte, alegria, ginga e criatividade. Afinal, para que estes elementos estejam presentes, um ambiente favorável precisa ser criado. E será que existe alguma maneira de (re)criarmos, mesmo com tantos desafios e pressões, tal ambiente? 

O estímulo à qualidade, estilo e essência do futebol brasileiro passa, necessariamente, pela adoção de abordagens de ensino-aprendizagem-treinamento, em todos os níveis da modalidade (da Iniciação ao futebol Profissional), que tenham no Jogo, em sua essência, a principal ferramenta para o desenvolvimento dos jogadores. Além disso, é indispensável que o foco da abordagem seja dado a cada indivíduo em sua totalidade, num processo humanizado que explora as potencialidades e virtudes, permitindo que o talento de cada indivíduo tenha espaço para se manifestar.

Destacados especialistas da Pedagogia do Esporte no Brasil, como João Batista Freire, Alcides Scaglia e Wilton Santana, dentre outros, apontam que o Jogo é o melhor meio para a educação integral, logo esportiva, das nossas crianças e jovens que sonham em se tornar atletas profissionais de futebol. Logo, o jogo configura-se como elemento central do treino para que se promova a adaptação dos jogadores às diversas situações, de modo que percebam autonomamente as situações e “problemas do jogo”, adquiram propriedades para tomada de decisões e respondam às ações de companheiros e adversários (e suas interações).

Mais do que isso, como vemos destacando, é preciso, também, que a metodologia de treino adotada por treinadores dê conta de lidar com a imprevisibilidade, aleatoriedade e o ambiente caótico inerentes ao futebol, por conta da sua grande complexidade. É a prática cotidiana sob essas condições (de treino) que garantirá aos jogadores maiores possibilidades de desenvolverem e expressarem sua criatividade, a beleza dos seus gestos e dribles/fintas, sua ginga e um estilo ofensivo de jogo, algo que, por décadas, caracterizou o estilo/essência do futebol brasileiro.       

Com o avanço dos estudos no campo da pedagogia do esporte, muitas abordagens metodológicas foram propostas. Além dos professores supracitados (João Batista Freire, Alcides Scaglia e Wilton Santana), há tantos outros (Roberto Paes, Larissa Galatti, Julio Garganta, Claude Bayer e Pablo Greco, por exemplo) que, mesmo considerando as especificidades de suas proposições e teorias, corroboram a necessidade de ruptura com abordagens pedagógicas que fragmentam o jogo e que desconsideram a interferência de fatores complexos  no desenvolvimento da capacidade dos praticantes em compreender os fenômenos do jogo e intervir de modo inteligente nas situações que ele impõe aos praticantes.

Nesse sentido, gostaríamos de destacar uma destas abordagens que, no nosso entendimento, pode trazer grandes contribuições para que o futebol brasileiro resgate e manifeste, em maior proporção, elementos do nosso jogo que sempre nos identificaram futebolisticamente: a pedagogia da rua.

Desenvolvida por João Batista Freire e “alimentada” por tantos outros professores e treinadores, a pedagogia da rua é apresentada por Freire (2022) no seu mais novo livro “O jogo de bola na escola: introdução à pedagogia da rua”, como a teorização de uma prática realizada no ambiente da rua, entendendo-o como um espaço que extrapola os limites das calçadas. Rua, neste caso, é, também, os campinhos de várzea, as praias, as praças etc. Ou seja, não se trata de realizar uma transposição mecânica do futebol jogado na rua para as escolas de futebol e clubes, mas, ao pedagogizar essa prática, dotá-la de um método que qualifique e dê novo significado ao que se aprende e como se aprende a jogar futebol. Nesse sentido, “a pedagogia da rua não é a educação da rua” (FREIRE, 2022. p.40). Da mesma forma, não podemos tratar o futebol de rua ou o jogo de bola na rua como um sinônimo da pedagogia da rua. Mas a rua, como uma pequena sociedade lúdica, na qual inúmeros jogadores de futebol se formaram, sendo o principal espaço de aprendizagem de tantos craques brasileiros, produz conhecimentos e nos apresenta um processo de aprendizagem que podem ser levados às categorias de base dos clubes de futebol.           

O essencial é que essa pedagogia se baseie no jogo e na brincadeira, ou seja, no lúdico. A partir da expressão do lúdico e pelo resgate do prazer na prática do futebol (nada parecido com as filas intermináveis e repetitivas para realizar uma finalização, um passe ou driblar um cone), podemos formar atletas conscientes da sua prática e das suas ações durante o jogo, capazes de resolverem os problemas (do jogo) de modo inteligente, autônomo e criativo.

Se o ambiente da rua deve estar presente nos clubes de futebol brasileiros e, mais especificamente, em suas categorias de base, o que esperar das sessões de treinamento para as nossas crianças e jovens? O que nos vem à mente quando pensamos, quer tenhamos praticado ou não, o futebol de rua? Como levar a pedagogia da rua, na prática, para o clube?

Os treinamentos que buscam recriar o ambiente da rua precisam oferecer aos jogadores diversas características; e a liberdade, seguramente, é a principal delas. Mas como estimular a liberdade nas categorias de base? Estimulá-la, em hipótese alguma deve ser resumida à permissão para os jogadores de ataque poderem driblar quando invadirem ou estiverem no último terço do campo. Em contrapartida, não limitar ou, ao menos, ampliar a área de atuação de cada um dos jogadores é um importante passo, bem como permitir que o drible e outras jogadas de maior risco estejam presentes em todos os setores do campo. Um zagueiro deve, em seu processo de formação, passar por várias posições da modalidade. Nas sessões de treino, precisa ser estimulado a cumprir funções de lateral, de volante, de meio-campista e, inclusive, de atacante. Durante as atividades propostas pelo seu treinador, mesmo que inicie um determinado exercício como zagueiro, deve ter liberdade para tocar e passar, para jogar do lado direito e esquerdo, para atuar fora de sua posição e realmente jogar (e viver e sentir) o jogo em todas as suas possibilidades. Se estiver no campo de defesa e o drible for uma boa solução, precisa arriscá-lo. Se está sob pressão, mas tem um companheiro que abriu linha de passe na tentativa de sair jogando, deve tentar a ação, mesmo que erre. Imagine um zagueiro que receba o estímulo de poder driblar ou passar sob pressão, todos os dias, por 10 anos de categorias de base, do sub-11 ao sub-20. Compare com um zagueiro habituado apenas a buscar soluções simples e de baixo risco. A diferença de recursos entre um jogador e outro será significativa.

A liberdade é a chave para a autonomia, inteligência e criatividade! Quem se sente livre para jogar, desenvolve a tomada de decisão. A exposição à prática autônoma é o caminho para jogar bem e melhor, logo, de forma inteligente. E, parafraseando o criador da Pedagogia da Rua, João Batista Freire, como o jogo é o paraíso da imprevisibilidade (2024), pode ser também o paraíso da criatividade, ou das novidades que podem emergir como soluções para os problemas que o jogo impõe ao praticante que, por sua vez, tem liberdade para decidir e agir.

É importante deixar claro que o exemplo dado sobre os zagueiros se aplica a todas as posições, até mesmo ao goleiro. Já pensou se os goleiros, ao longo do processo de formação, treinassem sistematicamente (não todos os dias, claro) em diferentes posições na linha? Um goleiro que recebe ou precisa executar um passe ao longo do jogo e tem diferentes soluções como resposta aumenta o nível de jogo da sua equipe em comparação àquele que só tem o chutão como recurso? Treinar como jogador de linha auxiliaria o goleiro a desenvolver competências e habilidades que podem ser transferidas para a sua posição formal? Vale uma boa reflexão sobre esta questão…

Diferentemente do ambiente da rua, cujas relações, combinados e decisões são tomadas de modo diferente e pelas próprias crianças e jovens, os clubes de futebol contam com a atuação não só do treinador, mas de toda a comissão técnica, com mais ou menos integrantes, de acordo com a estrutura, tamanho e recursos de cada um. Pedagogizar o conhecimento produzido na, e pela, rua, e levar essa pedagogia às escolas de esporte e categorias de base dos clubes, além de servir à propósitos diferentes, significa atribuir ao adulto (o professor, treinador, dentre outros) papel protagônico na construção de um ambiente de treino que permita a liberdade (e não só) como forma de expressão da criatividade e de tomadas de decisão autônomas. Este adulto, no âmbito dos clubes de futebol, em especial nas categorias de base, pode ser qualquer profissional que faça parte da comissão técnica, mas centralizaremos, neste texto, na figura do treinador, por entendê-lo como principal líder de uma equipe esportiva.   

Nesse sentido, é fundamental que o treinador oportunize aos atletas a maior quantidade e mais diversas experiências possíveis, preferencialmente com bola, que se aproximem ao máximo das condições de jogo com as quais o jogador tem que lidar. Além de planejar tais situações de aprendizagens, como temos destacado, cabe também ao treinador incentivar e encorajar o drible, o improviso, a antecipação de uma jogada, ou seja, dotar seus atletas de liberdade para serem eles mesmos e expressarem sua criatividade a partir do estabelecimento de uma cultura de aceitação e compreensão do erro. Afinal, o erro é elemento indissociável do processo de aprendizagem.

Diante de todas estas responsabilidades do treinador, entendemos que este profissional precisa estar muito bem preparado para liderar um grupo de crianças ou jovens, praticantes de futebol. Será possível desenvolver jogadores e equipes criativas, ofensivas, móveis, versáteis, corajosas se o treinador não reunir e aprimorar estas características? Destacamos a necessidade de os treinadores terem a capacidade de (re)criar o ambiente da rua, com aquilo de bom que ela tem a nos oferecer pedagogicamente, em suas sessões de treinamento, no entanto, será que, via de regra, ofertamos um ambiente institucional favorável para o desenvolvimento dos treinadores alinhados ao estilo e essência do futebol brasileiro?

Como a prática do futebol está sendo realizada de forma supervisionada e orientada desde a infância, não será possível alimentarmos a qualidade, estilo e essência do futebol brasileiro se não houver um investimento significativo em nossos formadores. Eles são os guias, ou mediadores, para o surgimento, em maior escala, de melhores jogadores e melhor nível de jogo nas categorias de base.

O planejamento de atividades, as conversas iniciais e finais de cada treino, a disputa de competições, a construção da equipe, a gestão do grupo, as abordagens individuais, a condução dos exercícios, a gestão da comissão técnica, o cuidado, a atenção e o olhar para a formação integral dependem de uma liderança que tenha ampliado conhecimento sobre tudo que envolve o desenvolvimento humano e, também, das equipes de futebol.    

 Idealmente, um bom treinador não só tem ampliado conhecimento como busca aperfeiçoá-lo continuamente, atento às melhores práticas (pedagógicas, técnicas, de gestão, de comunicação, de liderança, de treino) aplicadas ao seu grupo de jogadores. Um bom treinador e sua equipe de trabalho irão colher informações-chave sobre cada jovem, como sua história de vida, sua educação formal, sua condição social e vão se valer dessas informações para balizar suas ações.

É neste contexto complexo e holístico, como a vida, que as novas bases para a (re)criação de um novo futebol brasileiro precisa estar fundada. É urgente a implantação de Modelos de Jogo que tenham como princípios a liberdade estrutural, a multifuncionalidade, o refino técnico, o jogo ofensivo, a ginga, a coragem e não só a permissão, mas o estímulo sistematizado da criatividade, individual e coletiva. Uma vez que o jogo é coletivo e é consensual a existência de equipes cada vez mais organizadas, compactas e sólidas defensivamente, não podemos resumir a criatividade às jogadas de efeito, de característica individual, como um drible ou uma finalização inesperados, que tem a possibilidade de definir uma partida truncada, mas também o direcionamento (se recorda que classificamos o treinador como um guia?) das ocupações do espaço pela equipe de modo que através dos passes, o meio técnico-tático mais utilizado no jogo de futebol, emerjam jogadas coletivas com potencial para desestruturarem as melhores defesas.  

E como cada equipe é constituída de seres únicos, treinadores e jogadores, seguramente estaríamos diante de Modelos de Jogo também singulares, autorais, dotados da beleza de não serem uma cópia ou adaptação de qualquer outro. Parece utópico? Sim! Mas é possível…

Vale destacar que há grandes equipes e treinadores que podem servir de referência para a implantação dos Modelos de Jogo em toda a realidade das categorias de base. Inclusive, quando abordamos a retomada da qualidade, estilo e essência do futebol brasileiro, reconhecemos que existem exemplos históricos que nos direcionam para um caminho que tem a cara do nosso povo, da nossa cultura e da nossa identidade. Que estes grandes exemplos, do passado ou atuais, sejam inspirações para os nossos formadores, da iniciação esportiva à porta de entrada para o alto rendimento.  

Sobre os autores:

*Eduardo Barros – Atual auxiliar técnico do Fluminense, já atuou na equipe principal da Seleção Brasileira e tem experiência tanto em categorias de base como no profissional em outros clubes: Athletico Paranaense, Coritiba, Juventude, Grêmio Novorizontino, Audax-SP e Oeste. Possui a Licença PRO de treinador da CBF Academy, sendo bacharel em Educação Física (Unicamp) e pós-graduado em Administração de Empresas pela FGV. Ele também é consultor pedagógico na Universidade do Futebol.

**Rafael Castellani – Atualmente é professor da CBF Academy, líder do grupo técnico pedagógico da Universidade do Futebol e Pesquisador Colaborador do Instituto Nacional de Ciências e Tecnologia de Estudos do Futebol Brasileiro. Possui licenciatura em Educação Física (Unesp), mestrado em Educação Física & Psicologia do Esporte (Unicamp) e doutorado em Psicologia Social & Psicologia do Esporte (Usp).

Grande parte dos debates sobre o futebol, estejam eles nos bares, nos lares ou nos programas esportivos, pautam-se pelos palpites sobre os resultados de jogos e campeonatos. É justamente o prazer em discutir esse assunto e tentar prever os resultados das partidas ou desempenho dos jogadores que faz com que “games” como o Cartola ou o “mundo das apostas” conquistem tantos adeptos!  

Somos, o tempo todo, instigados a prever aquilo que há de mais imprevisível no futebol: o próprio jogo! E isso, de fato, nos fascina. Nesse contexto, surgem, além de milhares de apostadores ou “cartoleiros”, incontáveis “profetas”, sobretudo na mídia esportiva, que se aproveitam da visibilidade e audiência que esse debate gera, para opinar sobre quem será o vencedor de uma partida ou campeão de uma competição.  

No entanto, o maior erro dos falsos profetas é basearem-se na previsibilidade e não na imprevisibilidade. O Botafogo será campeão, sem dúvida!, todos apontavam. E agora, com o time carioca minguando, vendo perder toda a diferença de pontos que possuía rodadas atrás em relação aos adversários, o que dizer para desdizer? 

Ainda que não possam ser considerados “falsos profetas”, os estatísticos também se aventuram, mesmo que fundamentados no conhecimento científico produzido pelas ciências exatas, a prever quem serão os campeões das competições esportivas. Há 5 semanas atrás, dia 03 de setembro, especificamente, o jornal O Globo, publicou reportagem^[1] com a seguinte manchete: “Bola de Cristal: Botafogo cai pra 86% de chance de ser campeão, e Vasco tem quase 70% de probabilidade de cair; veja números”. Mas aí está o “calcanhar de aquiles” destas previsões: as ciências exatas, sozinhas, não dão conta de prever os resultados do jogo de futebol, porque ele é, acima de tudo, jogo. E como jogo, é imprevisível!  

Se as ciências exatas não dão conta de prever os resultados dos jogos, o que dirá pessoas que sequer do conhecimento científico se apropriam para emitir suas opiniões, certo?  

O que há de mais imprevisível que o jogo lúdico? Ainda mais quando se joga no território das paixões, caso do futebol. A saída de um técnico pode desandar a maionese, assim como uma contusão, uma expulsão, uma rusga no vestiário, uma desavença com o técnico, uma vaia da torcida, uma precipitação dos dirigentes, ou a falta de preparo emocional. 

Treze pontos no meio de um campeonato nada garantem e recomendam cautela antes de trombetear o eleito. Faltam seis rodadas e o Botafogo pode ser campeão sim, assim como o Grêmio pode passar-lhe a frente, ou o Flamengo, ou o Palmeiras, ou, quem sabe, o Bragantino. Quase tudo pode ser. Podemos profetizar, por exemplo, que o América não será campeão, mas aí é covardia, pois se trata de uma possibilidade inexistente. A cada rodada há um desfile de profecias sobre resultados. Os que acertam falam grosso do alto de sua sapiência. Os que erram fazem de conta que nada disseram. Certos estão os que consideram tratar-se o futebol de um jogo onde reina o imprevisível e não as previsões claras. 

Tudo, ou quase tudo, é possível e essa é a graça do jogo. Se soubéssemos, antecipadamente, os resultados ou quem seria o próximo campeão, que graça teria o jogo de futebol? No fim, parte da graça acaba sendo mesmo os palpites tortos dos falsos profetas. 

^[1] https://oglobo.globo.com/esportes/noticia/2023/09/03/bola-de-cristal-botafogo-cai-pra-86percent-de-chance-de-ser-campeao-e-vasco-tem-quase-70percent-de-probabilidade-de-cair-veja-numeros.ghtml