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Jogar à zona no escanteio defensivo

Existe no futebol um discurso antigo que persegue os jogadores de defesa na marcação dentro da área penal nas situações de escanteio.

Segundo ele (o discurso), o jogador que faz a marcação tem que ficar “de olho” no adversário a ser marcado por ele, e não na bola. Numa versão “mais evoluída” ele propaga e ecoa nos quatro cantos do campo de jogo, dos estádios e dos aparelhos de TV que “o jogador que marca no escanteio tem que ficar de olho no adversário a ser marcado mas com atenção à bola”.

Pois bem. Para debater a respeito daquilo que propõe as entrelinhas do “discurso”, recorro, abrindo um parêntese, a uma brincadeira/jogo de infância e pré-adolescência em que eu e meus amigos inspirados nos seriados da época encarnávamos personagens e criávamos um mundo paralelo de diversão; era a brincadeira/jogo de “polícia e ladrão”.

No jogo de “polícia e ladrão”, formávamos duas equipes com mesmo número de jogadores. Uma equipe (a dos “ladrões”) fugiria pela extensa área do condomínio onde morávamos e a outra (a dos “policiais”), depois de um tempo pré-determinado para que os “ladrões” fugissem e se escondessem, sairiam em busca de “capturá-los” e levá-los até a prisão (a prisão era um círculo de uns 10 metros de diâmetro desenhado no chão do playground do condomínio).

Era uma versão sofisticada do tradicional “pega-pega”. Para pegar bastava encostar a mão em quem fugia.

Toda vez que um “ladrão” fosse pego, era imediatamente conduzido para a “prisão”. Na prisão, poderia ser salvo. Bastava, para isso, que um dos jogadores da sua equipe que ainda estivesse livre, entrasse na prisão e encostasse a mão nele.

A brincadeira/jogo durava horas e a todo o tempo “policiais” e “ladrões” precisavam se ajustar as novas condições do jogo. Quando um “ladrão” era pego ao menos dois “policiais” eram remanejados para cuidar da prisão (caso contrário, corriam-se maiores riscos de que dois ou mais “ladrões” livres viessem tentar salvar seu companheiro, obtendo êxito).

Então, a cada necessidade imposta pelo jogo, uma nova organização (auto-organização) era estabelecida pelas equipes.

Normalmente, a equipe dos “policiais” se distribuía igualmente pelas áreas do condomínio; e nas redondezas da prisão ocupava pontos estratégicos para impedir as tentativas de salvamento. Os “ladrões” por sua vez tentavam alternar ataques a prisão com momentos de fuga e esconderijo, de acordo com as necessidades da equipe; diminuindo substancialmente os ataques a prisão conforme aumentava o número de “ladrões” presos.

Pois bem, exposta a brincadeira/jogo, voltemos ao discurso, nas suas duas versões.

Quando uma equipe tem a seu favor um escanteio, tem a chance de aproximar rapidamente bola e alvo, com uma distribuição já estabelecida de jogadores de ataque dentro da área penal ofensiva. Quando a bola é cruzada dentro da área, o objetivo máximo é finalizá-la a gol o mais rápido e com a maior eficácia possível.

Para a equipe que se defende, o escanteio ofensivo adversário é uma situação de perigo iminente e onde afastar a bola da meta defensiva é uma das prioridades.

Quando brincávamos/jogávamos de “polícia e ladrão” eu e meus amigos, ainda muito jovens tínhamos claro que quando éramos “polícia”, a melhor maneira de proteger a “prisão” (o alvo) do ataques dos “ladrões” era manter posições que garantissem uma distribuição equilibrada no terreno do jogo (obviamente não tínhamos a menor idéia do que significava “manter posições que garantissem distribuição equilibrada no terreno de jogo“; mas intuitivamente fazíamos).

Eram raríssimas as vezes que os “ladrões” tinham êxito.

Não, não, não, senhores!!!

Não estou propondo que a partir de uma brincadeira/jogo de criança mudemos algo no tão “jogo” como o futebol.

Mas façamos uma reflexão; não seria possível organizar a marcação no escanteio defensivo, para ao invés de priorizar o adversário como referência, orientar-se pela ocupação inteligente do espaço de forma a ter jogadores que possam chegar rapidamente à regiões de importância da área de meta – para no mínimo disputarem a bola e atrapalharem (dificultarem) a finalização adversária?

O que quero dizer em outras palavras é que havendo uma distribuição equilibrada, inteligente do espaço, não será necessário perseguir jogadores pela área; isso porque a distribuição dos jogadores que marcam garantirá que se tenham sempre jogadores na região em que a bola foi/for/ou será cruzada, independente de qual seja essa região.

Pensemos nisso.

E para que vocês senhores, não achem que isso é brincadeira de criança, sugiro acompanharem ao menos um jogo do Liverpool FC (que tal Liverpool vs Real Madrid dia 10 de março pela UEFA Champions League?), que tem dado um bom exemplo de como impedir o “ataques dos ladrões” a sua meta defensiva nos escanteios.

Para interagir com o autor: rodrigo@universidadedofutebol.com.br

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A diferença entre líderes atletas e técnicos líderes

Muitos jogadores demonstram, ainda durante a carreira, potencial para serem técnicos depois da aposentadoria. Um dos fatores primordiais nesse processo de transição é a capacidade que eles têm para liderar o elenco em que estão inseridos. Mas a liderança exercida por atletas é igual ao que é feito por treinadores?

“Você pode até desempenhar certa ascendência sobre os outros atletas enquanto jogador, mas precisa se dissociar disso para iniciar a carreira de técnico. Uma coisa é estar ali como referência e outra é comandar”, compara Mano Menezes, técnico contratado pelo Corinthians no início de 2008.

Quando era jogador, o ex-volante Pintado sempre se destacou pela capacidade de liderar e orientar seus companheiros. A despeito de admitir que essa característica foi um dos motivos para ter se tornado treinador, o atual comandante do São Caetano corroborou a idéia de que é preciso mudar o tipo de ascendência.

“Você precisa ter líderes em campo sempre, porque o líder serve como motivação e exemplo. Além disso, o líder ajuda o treinador a conseguir passar para os atletas as coisas que ele acha necessárias. Essa liderança é importante, mas é totalmente diferente do que um técnico faz”, explica Pintado.

A principal diferença entre as duas posições é a natureza da liderança. Enquanto o jogador que guia o grupo é um líder por características próprias, o treinador tem essa função por uma questão de hierarquia.

“O treinador é o chefe de tudo. Ele é o cara que é mais cobrado e que tem a responsabilidade de escolher os caminhos. O grupo tem de ter líderes, mas eles agem para motivar os companheiros a seguir as coisas traçadas pelo técnico”, diz Muricy Ramalho, comandante do São Paulo bicampeão brasileiro em 2006 e 2007.

Além da diferença na natureza da liderança, é importante que o treinador reconheça seu papel diferente em relação aos atletas no processo de gerenciamento de equipes de futebol. Isso é fundamental para garantir correções de rota e facilitar a interação no elenco.

“Quando você é atleta, precisa se esforçar para dar o melhor no treino e ajudar os companheiros a conseguirem esse melhor também. O técnico, além de extrair as coisas boas de todos, precisa saber como usá-las para montar um time forte. Esse trabalho vai muito além dos treinos e jogos, e por isso é importante ele saber que não pode ter a mentalidade que tinha quando jogava”, lembra Muricy.

Mas como o jogador pode fazer para abandonar a mentalidade de atleta e passar a enxergar o grupo como um técnico? “O mais importante é a preparação. Ele pode até saber ler o jogo ou identificar problemas nos atletas, mas não vai saber como arrumar essas coisas se não for se atualizar e estudar”, determina o ex-atleta e treinador Dino Sani.

* Colaborou Bruno Camarão

Leia mais:

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A estabilidade contratual

Caros amigos da Universidade do Futebol,

Desde a sentença Bosman, em 1995, com o estabelecimento da livre movimentação de jogadores europeus, decretado pela Suprema Corte Européia, e suas consequências em todas as demais partes do mundo, a questão da estabilidade contratual tornou-se um dos maiores desafios do futebol profissional mundial.

Em 2001, depois de um acordo firmado com a Comissão Européia, a FIFA incluiu em seus Regulamentos uma Seção inteira dedicada à manutenção da estabilidade contratual entre jogadores e clubes, com a finalidade de promover o respeito de todas as partes aos termos de um contrato profissional de futebol devidamente firmado.

Recentemente, (janeiro de 2008), o Caso Webster suscitou novamente a questão, quando o jogador rescindiu unilateralmente o seu contrato for a do chamado “Período Protegido” (Protected Period1), e o Tribunal Arbitral do Esporte (CAS) impôs uma indenização monetária devida ao clube no montante equivalente ao valore residual do contrato.

Essa decisão do CAS causou grande reação na indústria do futebol, uma vez que aparentemente permitia uma generalização da decisão, de modo que todas as subsequentes rescisões unilaterais fora do “Período Protegido” resultariam automaticamente no pagamento dos valores residuais pela parte que rescindisse. Esse endendimento, entretanto, não é correto.

O princípio básico da estabilidade contratual está contido no Artigo 13 do Regulations on the Status and Transfer of Players, que indica que “um contrato entre um profissional e um clube somente pode ser terminado mediante término de seu prazo de vigência ou por mútuo acordo entre as partes”.

Como mencionado acima, a FIFA também decidiu criar o hoje já bem conhecido conceito do “Período Protegido”, que significa o período de vigência do contrato de trabalho, em que as sanções desportivas deveriam ser aplicadas aos jogadores ou clubes pela rescisão antecipada unilateral sem justa causa, adicionalmente à eventual multa pecuniária.

Neste sentido, o término do contrato de trabalho no futebol profissional pode produzir consequências reparatórias para uma das partes, com exceção dos seguintes casos: (i) se o termo do contrato expirar; (ii) se houver acordo mútuo para término antecipado ou (iii) se houver rescisão antecipada por justa causa (nas hipóteses listadas no próprio Regulamento).

Na hipótese rescisão antecipada sem justa causa, se o contrato estiver fora da vigência do Período Protegido, então apenas sanções monetárias poderão ser aplicadas.

Desta forma, uma primeira lição que podemos tirar, e que devemos esclarecer: o “Período Protegido” foi criado pela FIFA com a intenção de reprimir ainda mais as rescisões contratuais nos primeiros anos de contrato, e não de incentivar as rescisões nos últimos anos. A regra continua mesma: é preciso que as partes respeitem os contratos firmados.

Passada essa primeira questão, temos ainda que resolver a polêmica gerada pelo caso Webster com relação ao cálculo do valor das indenizações nas rescisões unilaterais sem justa causa.

A esse respeito, é importante ressaltar que de acordo com o Artigo 17(1) dos Regulamentos da FIFA mencionados acima, a indenização deverá sempre ser calculada, a menos que disposto de outra forma no contrato, com a análise dos seguintes fatores: leis locais aplicáveis, especificidade do esporte e outros critérios objetivos existentes (cujos exemplos são apresentados nos Regulamentos).

No caso específico do Webster, o CAS entendeu que a indenização seria o valor residual por conta da peculiaridade do caso, tendo em vista os critérios acima mencionados, dentre eles o fato de não haver menção no contrato à época vigente sobre o valor da multa, ou de sua forma de cálculo.

Desta forma, a questão fica resolvida. Não há regra geral firmada pela decisão do Caso Webster. Apenas uma indicação de que a indenização pode vir a ser calculada com base nos valores remanescentes, dependendo das circunstâncias de cada caso. Atenção redobrada portanto na hora de confeccionar os contratos de trabalho.

Finalmente, vale a pena mencionar de fato o CAS não pôs em cheque o princípio da manutenção da estabilidade contratual. Basta olhar os casos subsequentes, Soto, Bayal, Mica e Zahovaiko.

Para interagir com o autor: megale@universidadedofutebol.com.br

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A ‘moda’ de gestão e a relação com novidades

A profissionalização do futebol e a globalização instituíram a preocupação com a gestão como uma tendência contemporânea. Entretanto, a maioria dos clubes ainda não está suficientemente preparada para lidar com as novidades que o mercado oferece e com as necessidades de seus consumidores.

Para o especialista em marketing estratégico Carlos Alberto Júlio, professor da ESPM, da FEA-USP e de programas especiais da FGV-SP, os clubes começaram a entender que uma gestão de futebol não pode se preocupar apenas com o futebol.

“Isso é uma prova de evolução. A preocupação com gestão não é uma moda, mas uma necessidade. Com o crescimento do esporte, todos perceberam que os clubes ficaram grandes demais para pensar apenas no futebol”, analisou Júlio.

O especialista em marketing apontou um erro estratégico dos times de futebol ao longo dos últimos anos: “Quando você tem uma idéia antiga, acaba gerando um planejamento antigo e um processo antigo. Aí eu pergunto: como você espera resultados diferentes se realiza o mesmo processo? É isso que os clubes começaram a entender somente nos últimos anos”.

No processo de profissionalização e modernização do futebol, um ponto fundamental foi a presença de pessoas com capacidade diferenciada. Segundo Julio, esse é um fator preponderante para o desenvolvimento. “Essa é uma discussão antiga entre duas correntes do marketing. Muitas pessoas acham que o melhor caminho é você ter uma estratégia eficaz e buscar pessoas que se encaixem a ela. Eu acho que, com as pessoas certas, a estratégia ideal sempre surge”, ponderou.

Como exemplo de eficiência para ser seguido pelos clubes de futebol, Julio citou os Correios, que têm grande participação no mercado brasileiro e eficiência administrativa a despeito dos problemas burocráticos por serem uma empresa estatal.

“Os Correios são uma empresa estatal e são atrelados a vários processos burocráticos por conta disso. Além disso, um carteiro ganha R$ 620 por mês. E ainda assim, eu não lembro de uma pessoa que tenha ficado sem receber uma carta que estava preenchida com o endereço correto. Aí começaram a surgir os serviços de entrega rápida e os Correios criaram o Sedex, que hoje tem 92% do mercado nacional. Eles podiam estar satisfeitos, mas inovaram e fizeram o Sedex 10, que é mais ágil e evitou a aproximação de outras empresas. E agora lançaram o Sedex Hoje, que é ainda mais veloz”, lembrou Julio.

Baseado na experiência de sucesso dos Correios, Julio propõe para o futebol um modelo de motivação e administração voltado às novidades: “Os clubes precisam ter consciência de que a evolução é uma escada rolante descendo e que eles precisam subir. Se não forem mais rápidos, vão acabar caindo. E além disso, existe uma necessidade de você ter funcionários competentes e sempre com vontade de trabalhar. Isso faz diferença”.

Um exemplo da importância da motivação, segundo Julio, é o sucesso que alguns jogadores sem recursos técnicos fazem no futebol. Apesar de serem inferiores aos craques, eles baseiam seu jogo na dedicação e no projeto global da equipe.

“É fundamental que o jogador saiba ouvir. E para isso, é fundamental que o técnico saiba passar as informações e saiba qual é o projeto do clube. Tudo está interligado. Se você for montar um time para uma competição, deve se preocupar com os jogadores que tenham características mais próximas do que aquele torneio exige e eles precisam estar afinados com o seu projeto. Não adianta você ter talentos sem que eles entendam o que precisam fazer em campo”, concluiu o especialista.

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Equação

Em determinado momento da temporada de 2005-2006, o Valencia resolveu que era hora de construir um estádio novo. Novinho em folha.

‘O maior estádio do mundo’, queriam alguns. ‘Um ícone mundial e um símbolo para a cidade’, queriam outros. A soma da primeira frase com a segunda frase, quando ambas se referem a um estádio de futebol, é igual a um projeto caro e superestimado. Sempre. Se tem uma coisa que encarece um estádio de futebol é o adjetivo ‘icônico’. O valor ficou próximo dos 400 milhões de euros.

O Valencia queria crescer, e esse crescimento se apoiava em duas coisas: um estádio novo e um time de qualidade dentro de campo. Nada mais justo para aquele que se considera o terceiro maior clube espanhol, e era, na época, um dos vinte mais ricos clubes da Europa.

Então eles começaram a construir o estádio, mas pararam de ganhar as coisas dentro de campo. Briga contra o rebaixamento, goleadas sofridas de rivais, esse tipo de situação que sempre está no roteiro dos clubes em crise. Aí demitiram o técnico e trocaram de presidente.

E o novo presidente acabou de anunciar a paralisação das obras do estádio. No meio do caminho. O concreto já ta de pé, o monstro já está erguido, mas tiveram que dar um tempo no esquema. O argumento é que, bem, o dinheiro acabou. O Valencia quase quebrou. Tem dívidas que não podem ser refinanciadas. A área do estádio antigo, que era um dos trunfos para a aquisição de capital que pagasse parte do projeto do no estádio, não foi vendida, tampouco tem interessados. Culpa da crise mundial, dizem os porta-vozes do clube, que dizimou o mercado imobiliário europeu e, em especial, o espanhol.

Para colaborar, uma das promessas de campanha do novo presidente era manter os principais jogadores: David Silva e David Villa, o astro maior. Isso levou o Valencia a recusar uma proposta de uns 300 milhões de reais do Manchester City pelo Villa, conforme especulações não confirmadas.

O resultado é que, além das obras do novo estádio paralisadas, o salário dos jogadores também estão atrasados. O Valencia está num dos momento mais delicados da sua história, beirando a bancarrota. Culpa da crise, e da péssima performance dos dois últimos anos. Uma outra regra da construção de estádios é que é quase impossível construir um novo sem que haja reflexos diretos dentro de campo. Construção do novo estádio (Connve) mais arquitetura icônica (Aicon) em um cenário de crise mundial (Crmnd) é igual a resultados fracos (Resfr). 

Crmnd (Connve + Aicon) = Resfr

Quando se tenta transformar essa soma, o produto da equação gera conseqüências severas para o clube.

Pura matemática.

Para interagir com o autor: oliver@universidadedofutebol.com.br

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A 'moda' de gestão e a relação com novidades

A profissionalização do futebol e a globalização instituíram a preocupação com a gestão como uma tendência contemporânea. Entretanto, a maioria dos clubes ainda não está suficientemente preparada para lidar com as novidades que o mercado oferece e com as necessidades de seus consumidores.

Para o especialista em marketing estratégico Carlos Alberto Júlio, professor da ESPM, da FEA-USP e de programas especiais da FGV-SP, os clubes começaram a entender que uma gestão de futebol não pode se preocupar apenas com o futebol.

“Isso é uma prova de evolução. A preocupação com gestão não é uma moda, mas uma necessidade. Com o crescimento do esporte, todos perceberam que os clubes ficaram grandes demais para pensar apenas no futebol”, analisou Júlio.

O especialista em marketing apontou um erro estratégico dos times de futebol ao longo dos últimos anos: “Quando você tem uma idéia antiga, acaba gerando um planejamento antigo e um processo antigo. Aí eu pergunto: como você espera resultados diferentes se realiza o mesmo processo? É isso que os clubes começaram a entender somente nos últimos anos”.

No processo de profissionalização e modernização do futebol, um ponto fundamental foi a presença de pessoas com capacidade diferenciada. Segundo Julio, esse é um fator preponderante para o desenvolvimento. “Essa é uma discussão antiga entre duas correntes do marketing. Muitas pessoas acham que o melhor caminho é você ter uma estratégia eficaz e buscar pessoas que se encaixem a ela. Eu acho que, com as pessoas certas, a estratégia ideal sempre surge”, ponderou.

Como exemplo de eficiência para ser seguido pelos clubes de futebol, Julio citou os Correios, que têm grande participação no mercado brasileiro e eficiência administrativa a despeito dos problemas burocráticos por serem uma empresa estatal.

“Os Correios são uma empresa estatal e são atrelados a vários processos burocráticos por conta disso. Além disso, um carteiro ganha R$ 620 por mês. E ainda assim, eu não lembro de uma pessoa que tenha ficado sem receber uma carta que estava preenchida com o endereço correto. Aí começaram a surgir os serviços de entrega rápida e os Correios criaram o Sedex, que hoje tem 92% do mercado nacional. Eles podiam estar satisfeitos, mas inovaram e fizeram o Sedex 10, que é mais ágil e evitou a aproximação de outras empresas. E agora lançaram o Sedex Hoje, que é ainda mais veloz”, lembrou Julio.

Baseado na experiência de sucesso dos Correios, Julio propõe para o futebol um modelo de motivação e administração voltado às novidades: “Os clubes precisam ter consciência de que a evolução é uma escada rolante descendo e que eles precisam subir. Se não forem mais rápidos, vão acabar caindo. E além disso, existe uma necessidade de você ter funcionários competentes e sempre com vontade de trabalhar. Isso faz diferença”.

Um exemplo da importância da motivação, segundo Julio, é o sucesso que alguns jogadores sem recursos técnicos fazem no futebol. Apesar de serem inferiores aos craques, eles baseiam seu jogo na dedicação e no projeto global da equipe.

“É fundamental que o jogador saiba ouvir. E para isso, é fundamental que o técnico saiba passar as informações e saiba qual é o projeto do clube. Tudo está interligado. Se você for montar um time para uma competição, deve se preocupar com os jogadores que tenham características mais próximas do que aquele torneio exige e eles precisam estar afinados com o seu projeto. Não adianta você ter talentos sem que eles entendam o que precisam fazer em campo”, concluiu o especialista.

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Pressionando em zona de forma equilibrada

“A pressão deve exercer-se sobre a bola, não sobre o jogador”
(Cruyff, 2002)
 
Recuperar a bola. Essa é uma tarefa que pode se tornar mais ou menos complicada dependendo do nível de elaboração que se encontra a equipe sem bola em seus princípios de jogo, em nível organizacional, operacional e estrutural. E também está ligada, é claro, ao jogo posicional do adversário, sua capacidade de circular a bola e de progredir em direção ao campo adversário ou ao gol, além de outras inúmeras variáveis.
 
Contudo, ter a bola e, obviamente, estar preparado para utilizá-la de forma efetiva em busca do cumprimento da lógica do jogo (Leitão, 2004), passou a ser essencial principalmente para equipes de rendimento superior que, além de necessitarem de um controle muito bom do jogo sem a bola, também precisam controlá-lo e/ou dominá-lo com bola devido às exigências a que são submetidas nas várias competições que disputam, tanto em nível nacional como continental.
 
Em situações de jogo em que a bola tem que ser recuperada rapidamente após um ataque para que uma situação adversa no placar seja revertida ou contra uma equipe que circule a bola próxima à sua área de defesa como estratégia para a manutenção de uma vantagem, por exemplo, faz-se necessário adotar alguns comportamentos.
 
Nesses casos citados, por se tratar de recuperar a bola longe do gol que se defende, é preciso adiantar a equipe. O campo a defender torna-se maior e a complexidade do movimento coletivo aumenta. A gestão dos espaços deve estar regida por regras de ação que todos compreendam e entendam seus momentos de aplicação e essa coordenação coletiva que proporcionará a manutenção de um equilíbrio nos níveis estruturais, operacionais e organizacionais.


Figura 1 – Pressão Zonal em Bloco Alto (largura)

Na figura acima, podemos observar uma equipe jogando na plataforma 1-4-1-2-3, indo em busca da bola na linha 5 e utilizando marcação por zona. Ao adiantar o bloco em busca da bola, foram construídas quatro linhas de marcação (inclui-se aí o goleiro como uma linha) e com isso um espaço considerável foi deixado nas costas da penúltima linha (zagueiros 3 e 4 e o lateral 6) para que possa ser explorado pelo adversário numa possível bola longa para a entrada em velocidade dos atacantes.

Obviamente, sustentar uma contínua pressão sobre a bola e evitar o recuo da equipe (o que geraria maior deslocamento) torna-se essencial, por isso os movimentos têm que estar coordenados. Porém, a equipe azul manteve-se equilibrada do ponto de vista da ocupação do espaço no que tange à largura, conseguindo realizar pressing continuamente caso o adversário buscasse a circulação lateral da bola. Viradas de jogo longas também não desestruturarão tão facilmente esse bloco.

Figura 2 – Pressão Zonal em Bloco Alto (profundidade)

Utilizando a mesma plataforma da figura anterior, o 1-4-1-2-3, na figura 2 a pressão sobre o adversário deu-se de forma diferente sob o aspecto estrutural. Nessa figura vemos um maior número de linhas construídas e uma equipe mais “estreita”. Mudam-se as prioridades, o objetivo é o mesmo. Então, qual o motivo?
 
Caso o confronto seja contra uma equipe que lance bolas longas nas costas dos zagueiros, mas que não circule bem a bola, utilizando ataques rápidos sem mudança de flanco, pressionar dessa forma torna-se mais vantajoso.
 
Para pressionar alto tem que haver estruturas construídas no campo de jogo (podemos observar que os jogadores da equipe que pressiona formam, nas duas figuras, estruturas geométricas entre todos eles, principalmente triângulos e losangos), pois a estruturação do espaço e a relação que os jogadores mantêm entre eles (comunicação e meta-comunicação) são duas das três competências essenciais que o autor Júlio Garganta (1997) considera importante para o jogador de esportes coletivos, sendo, nesse caso, o futebol.
 
Para cumprir com efetividade a recuperação da bola, utilizam-se os princípios de defesa mais adequados (compactação, flutuação, etc.) em conjunto com os operacionais sem perder o todo, o jogo, com transições e fase de ataque, de vista.
 
Bibliografia
 
Cruyff, J. (2002) Me gusta El fútbol. RBA Libros. Barcelona.
 
Garganta, J. M. (1997) Modelação Tática do Jogo de Futebol: estudo da organização da fase ofensiva em equipes de alto rendimento. 150 f. Tese (Doutorado). Faculdade de Ciência do Desporto e Educação Física, Universidade do Porto, Porto.
 

Leitão, R. A. A. (2004) Futebol: análises qualitativas e quantitativas para verificação e modulação de padrões e sistemas complexos de jogo. UNICAMP, Campinas.

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História da globalização do futebol

A ascensão e expansão do futebol em âmbito global – até conquistar a última fronteira, a Ásia – ocorreu ao longo de todo seu desenvolvimento, no século XX, junto aos diversos países que o albergavam, em decorrência da influência econômica e social dos ingleses: 

El fútbol, que ocupa un papel destacado en este proceso, surge como deporte en Inglaterra a lo largo del siglo XIX y su difusión geográfica se inicia hacia el último cuarto del mismo siglo, favorecida por el empuje comercial e industrial del imperio inglés. Este proceso cobra ímpetu en los años 30, cuando se celebra el primer campeonato mundial, y llega a su máxima expresión en el último cuarto del siglo XX, con el desarrollo de las tecnologías comunicativas audiovisuales, sobre todo con la televisón color, el sistema microondas, la comunicación satelital e internet. La más reciente incorporación de los países del este asiático marca la definitiva mundialización de este deporte de origen aristocrático, convertido en la actualidad en una práctica y afición multiclasista, transgeneracional y, poco a poco, transgenérica” (FIENGO, 2002, p.149).

Com efeito, o que antes era tido como esporte de elite burguês, nas últimas décadas do século passado e na presente, agora se mostra permeável e suscetível às inferências da globalização e sua transposição de conceitos e critérios exclusivistas.

GIULIANOTTI e ROBERTSON dividem a evolução do futebol rumo à conquista global em cinco fases, a saber:

Globalización del fútbol: La fase inicial (desde la pre-historia hasta princípios del siglo XIX en Gran Bretaña); la fase de desarrollo (princípios del siglo XIX a 1870, cuando empezó a formarse la sociedad internacional de fútbol, tras el primer encuentro internacional entre Escocia e Inglaterra); la fase de expansión (desde 1870 a 1920, cuando los clubes británicos empezaron a visitar los países del Imperio y América Latina; a partir de la fundación de la FIFA en 1904 y la entrada del fútbol en los Juegos Olímpicos en 1908); la lucha por la hegemonía (de 1920 hasta finales de la década de 1960); la fase de incertidumbre (desde fines de 1960 hasta la fecha)” (GIULIANOTTI; ROBERTSON, 2006, p. 13-17).

A fase atual, de incerteza, está marcada pela instabilidade das relações internacionais entre os demais pontos de referência básicos das etapas anteriores. Jogadores convertidos em estrelas de brilho internacional; técnicos, executivos e agentes com apelo midiático global; clubes com marca de reputação internacional versus seleções nacionais abaladas por falta de coesão e identidade nacional como outrora; multiplicidade de atores e instituições que tentam comandar a política e a administração do futebol no mundo: eis o panorama atual.

La incertidumbre, la quinta fase en el fútbol mundial, comienza a finales de los años sesenta y llega hasta la actualidad. Durante este período, la inestabilidad ha marcado las relaciones internacionales entre los cuatro puntos de referencia básicos de la globalización. Desde el punto de vista individual, los mejores jugadores del mundo se han convertido en gran medida en artistas mediáticos con gran movilidad mundial; y los directivos deportivos, los directores técnicos, los representantes de los jugadores y los personajes de los medios de comunicación se han unido a este nuevo panteón. Sin embargo, los jugadores de élite están sometidos actualmente a un control legal y de compartamiento mucho más estricto por parte de los empresarios (clubes), de las instituciones futbolísticas y de los medios de comunicación, que se centran cada vez más en la celebridad. Los Estados-nación permanecen como la unidad política principal del fútbol, pero su unificación cultural se ha visto frenada de forma radical, debido, por un lado, al aumento de los clubes de fútbol internacionales y, por otro, a la influencia de la polietnicidad en complicados patrones de identificación nacional, sobre todo en Francia, los Estados Unidos e Inglaterra” (GIULIANOTTI; ROBERTSON, 2006, p. 17).

Bibliografia:

FIENGO, Sergio Villena. Golbalización y fútbol posnacional: Antecedentes, Hipótesis, perspectivas. Anuario Social y Político de América Latina y el Caribe, Caracas, n. 5, p. 148-159, 2002.

ROBERTSON, Roland; GIULIANOTTI, Richard. Fútbol, globalización y glocalización. Revista Internacional de Sociología, Madrid, v. LXIV, n. 45, p.9-35, septiembre-diciembre, 2006.

Para interagir com o autor: barp@universidadedofutebol.com.br

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A definição do público-alvo na concepção de projetos de marketing

Existem diferentes etapas inerentes ao processo de criação de projetos de marketing, mas há algo que permeia todos os momentos. Para a elaboração de ações realmente eficientes, é fundamental que elas sejam condizentes com os interesses e os anseios do público-alvo. E nada disso é possível se o projeto não for feito com uma definição clara de quem é o público-alvo.

Para isso, antes de finalizar a estruturação do projeto é importante definir o perfil do público a quem ele é destinado. O perfil é um conjunto de características de um grupo e é obtido por dois tipos de pesquisas: quantitativas e qualitativas.

Pesquisas quantitativas

Também conhecidas como amostragem, essas abordagens de público são realizadas com um número pré-determinado de entrevistas. Com perguntas objetivas e de resposta com múltipla escolha, essa prática tem como meta a criação de um perfil global do público a quem o produto se destina.

As perguntas devem ter respostas de múltipla escolha para evitar a resposta subjetiva e particular – o que dificultaria muito a busca por padrões de opinião ou comportamento dentro do grupo. Os interpelados pelo questionário devem representar todos os setores do público-alvo do produto (pessoas de diferentes faixas etárias ou classes sociais, por exemplo).

Pesquisas quantitativas

Práticas mais voltadas à análise da recepção do produto do que à criação de um perfil do público. Esses testes são feitos com perguntas abertas, normalmente em debates. Seu principal objetivo é medir a reação do grupo à idéia do plano de marketing.

Definição do público-alvo

Para a realização dos dois tipos de pesquisa, porém, é fundamental que exista uma definição sobre o perfil do público que consumirá o produto ou a ação planejada pelo projeto de marketing. Em outras palavras, é preciso definir quem é o público antes de tentar conhecê-lo.

O primeiro fator decisivo para a definição do público-alvo é o contingente a quem a ação se destina. Um plano de marketing voltado à torcida do Flamengo não pode ser igual ao de um clube com abrangência apenas em seu bairro ou comunidade. E nos dois casos, os executivos responsáveis pelo marketing precisam saber com quantas pessoas eles falam.

Além do tamanho global (a quantidade de torcedores, por exemplo), o projeto de marketing deve ter a clareza de qual é o grupo desse público a quem ele é destinado. O lançamento de um novo modelo de camisa pode ser pertinente a todos os torcedores, mas a criação de linhas exclusivas para bebês só atende aos adeptos que têm filhos.

Depois de uma definição sobre a quantidade das pessoas a quem o projeto se destina, alguns dados sobre essas pessoas são importantes. É necessário conhecer, por exemplo, a localização geográfica do público-alvo. Uma ação presencial não pode ser contemplada em um plano de marketing voltado a pessoas de outras regiões.

A especificação geográfica é importante também para as empresas que analisam esse plano de marketing. Um patrocinador pode se frustrar se pagar para expor sua marca em determinado evento e esse acontecimento for realizado em uma região que não faz parte do planejamento da companhia.

Também é importante uma determinação da faixa etária do público-alvo, sua renda (ou potencial de compra) e o sexo. Essas informações são importantes para todas as etapas do marketing, desde o início do planejamento até a execução, passando pela divulgação.

Se determinado produto é destinado a mulheres com uma faixa etária específica, até a campanha publicitária relacionada a ele precisa ser condizente com esse perfil e apostar em personagens que tenham apelo entre esse público.

A determinação do público-alvo também é importante para especificar os limites para as ações de ativação do patrocínio. Essas iniciativas devem ter o intuito de proporcionar experiências aos consumidores, e isso só é possível se houver clareza de quem são essas pessoas.

Bibliografia

MELO NETO, Francisco Paulo de. Marketing Esportivo. Editora Record, 1995.
SUTTON, William; MULLIN, Bernard James & HARDY, Stephen. Marketing Esportivo. Editora Artmed, 2003.
STOTLAR, David K. Como desenvolver planos de marketing esportivo. Editora Idéia & Ação, 2005.
PITTS, Brenda & STOTLAR, David K. Fundamentos do marketing esportivo. Editora Phorte, 2002.
CONTURSI, Ernani Belivaqua. Marketing Esportivo. Editora Sprint, 1996.

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O conceito de um atleta bem treinado

Quando estipulamos ou definimos que um jogador está bem treinado e apto a jogar, precisamos ter muito cuidado porque não podemos dizê-lo apenas baseando-nos em números de avaliações, pois existem outros fatores que interferem de forma significativa no rendimento.
 
Assim, vamos observar algumas questões que são fundamentais na preparação de atletas e equipes de futebol:
 
1-     Futebol é um esporte tático e é importante ter isto bem definido, pois o atleta que vai jogar é aquele que cumpre função tática independente de resultados de testes físicos;
2-     Os testes físicos ajudam a comissão técnica a planejar a alimentação, conhecer melhor os atletas e observar evolução de performances “físicas” pelo treinamento, pela nutrição, mas não definem desempenho técnico ou tático. Ou seja, são apenas parte do processo e devem ser observados assim;
3-     A primeira característica do atleta bem treinado é a ausência de lesões, e, dessa forma, atletas que não lesionam têm melhor possibilidade de atingirem melhores níveis de treinamento;
4-     A segunda característica, mas não menos importante, é a composição corporal. Assim, atletas que jogam no peso certo se adaptam mais facilmente ao modelo de jogo pretendido e cumprem sua função tática;
5-     Enfim, igualmente importante é o desempenho mental. A concentração para o trabalho e a motivação para melhoras constantes definem a convocação e a escalação de qualquer jogador. É fundamental observar essas características constantemente para se convocar o jogador que realmente vai ajudar a equipe.
 
Desta forma, pode-se dizer que independentemente dos recursos tecnológicos, que também são importantes, e um avanço para o futebol, o desempenho atlético é definido, nesse esporte, por observações mais básicas.
 
É importante, além de ser a primeira questão a ser resolvida, a percepção dos profissionais envolvidos neste processo, o entendimento de que o modelo de periodização que melhor se ajusta ao futebol e ao calendário é a periodização tática.
 
Chegaremos à seguinte situação: mudanças no modelo de gestão de comissões técnicas no futebol para uma forma mais interdisciplinar extinguindo o modelo tradicional e obsoleto do “cada um faz o seu bem feito”.
 
O atleta bem treinado então será definido simplesmente como:
 
“Aquele jogador que não se lesiona, está no peso ideal e cumpre função tática de forma eficiente.”
 
Tal definição, apesar de simples, envolve toda complexidade no treinamento, pois um atleta que tem essas três qualidades está concentrado e motivado para o trabalho, alimenta-se adequadamente, está “fisicamente” adaptado ao modelo de jogo porque taticamente ele cumpre sua função. E ainda se ele não se lesiona é porque cumpriu conteúdos de treino preventivo.