Mês: agosto 2010

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Planejamento e gestão de carreira

A trajetória de Mano Menezes e a entrevista dele apresentada na Universidade do Futebol evidencia o cuidado com a imagem e a gestão de carreira de um profissional que, se não realizou um plano formal, por escrito, anos atrás, construiu relações e solidificou uma postura diferenciada que lhe rendeu o cargo mais importante para os treinadores de futebol brasileiro.

Neste caso, a gestão e o planejamento de carreira podem ser traduzidos pela compreensão do momento vivenciado por um profissional e a sua preparação para novos e maiores desafios, graduais à sua capacidade de consolidação e estabelecimento dentro daquilo que o mercado exige.

O “pensar globalmente, agir localmente” funciona dessa maneira, se traçarmos um paralelo sobre a compreensão daquilo que fazemos em nossas atividades profissionais. Tal paradigma está vinculado à construção de uma imagem diferente e positiva perante todas as pessoas que fazem parte de nosso convívio diário.

“Napoleão, DaVinci, Mozart… sempre administraram a si próprios”, diz Peter Drucker¹ , quando fala sobre gestão de carreiras. “Destarte o excepcional talento destas personalidades, nós também devemos gerir a nós próprios. Precisamos aprender a nos desenvolver. Precisamos observar os locais onde podemos oferecer melhores contribuições. E precisamos estar mentalmente em alerta e engajados durante 50 anos de nossas vidas a serviço das pessoas, o que significa saber como e quando devemos inovar aquilo que fazemos”.

Pelo discurso de Mano Menezes percebemos sua incansável busca por conhecimento. E os chamados “knowledge workers” não podem parar nunca se quiserem evoluir e construir uma carreira sólida em um mercado tão competitivo, exigente e ainda cético a processos de mudanças.

Para finalizar, destaco outra citação de Peter Drucker² quando pontua oito das características comuns em um líder empresarial, e que deve fazer parte de uma reflexão no momento de construir um planejamento e gestão de carreira sólido:

Eles perguntam: “o que precisa ser feito?”
Eles perguntam: “o que é correto para a organização?”
Eles desenvolvem planos de ação.
Eles tomam responsabilidades sobre suas decisões.
Eles tomam responsabilidades sobre a comunicação.
Eles focam as oportunidades ao invés dos problemas.
Eles promovem reuniões produtivas.
Eles pensam e falam “NÓS” ao invés de “EU”.

“As duas primeiras práticas deu-lhes os conhecimentos necessários. As quatro subsequentes os ajudaram a converter este conhecimento em ações efetivas. Os dois últimos garantiram que toda a organização se sentisse responsável e inspirada em agir”.

Mano parece possuir tais características. Tratou toda a sua trajetória e conquistas a partir de uma visão de grupo, do reconhecimento do trabalho em equipe e não somente direcionado a suas próprias competências. São esses alguns dos alicerces de reflexão que necessitamos na ocasião de definir nossos rumos, plano de carreira e de como queremos ser vistos pelo mercado como um todo.

¹Tradução livre de DRUCKER, Peter. Managing Oneself. Harvard Business Review, march-april 1999. “A Napoleon, a daVinci, a Mozart – have always managed themselves (…) We will have to learn to manage ourselves. We will have to learn to develop ourselves. We wilt have to place ourselves where we can make the greatest contribution. And we will have to stay mentally alert and engaged during a 50-year working life, which means knowing how and when to change the work we do”.

² Tradução livre de DRUCKER, Peter. What Makes an Effective Executive. Harvard Business Review, june 2004.

Para interagir com o autor: geraldo@universidadedofutebol.com.br

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A descentralização de Mano Menezes

Olá, amigos!

Com a apresentação de Mano Menezes, muitas coisas ficaram no ar, com aquela sensação de tentarmos entender o que virá pela frente.

Na entrevista que Mano concedeu à Universidade do Futebol, um trecho mostra bem uma boa perspectiva de mudança. Não que seja algo que o treinador já não fazia, mas que agora como técnico da seleção, consegue transformar em referencia nacional.

Mano disse:

“O nosso dirigente tem a ideia muito clara que quer mandar. E delegar poderes é complicado”.

Ao colocar esse aspecto, Mano Menezes indica claramente duas grandes características que o destacam no cenário do futebol.

Primeiro, ele entende que o dirigente tem essa mentalidade e essa necessidade, e consegue, ou pelo menos aparenta saber lidar com isso, “deixando” o dirigente “mandar” até onde lhe é possível, sem se incomodar por ter o brilho de técnico ofuscado (o que para alguns pode ser um grande pesadelo).

E por fim consegue delinear um perfil de comando, na qual delegar funções é imprescindível. Isso fica claro no esboço do organograma que Mano tem construído como seu staff na seleção brasileira.

A presença de Rafael Vieira, apresentado como analista de desempenho, é um grande avanço.

Alguns podem chamá-lo de estatístico, como seria no basquete. Outros ainda falarem que é o nome moderno para olheiro. Mas a mudança de nome permite a valorização do profissional com alto nível de conhecimento do futebol e com alto grau de relacionamento e importância na comissão técnica.

Defendemos em outros textos a presença do que chamamos central de inteligência do jogo, na figura de alguém da comissão técnica com capacidade de interpretar as informações oriundas de diferentes fontes, sobretudo com os recursos tecnológicos disponíveis hoje em dia, a qual chamamos de analista de scout. A nomenclatura atribuída por Mano me parece também muito inteligente.

A escolha de um profissional e a atribuição para uma função específica e destacada logo na primeira entrevista de Mano reforça o que o próprio treinador diz sobre a importância de delegar funções. E discuto um pouco mais a importância da delegação de funções a seguir.

Buscando alguns elementos nos estudos de gestão de pessoas, observamos que a delegação é compreendida como o ato de designar a uma pessoa ou grupo de pessoas responsabilidades e/ou tarefas. É necessário que a pessoa que será designada para desempenhar os papéis e exercer determinadas responsabilidades apresente capacidades e competências para tal, o que implica em dizer que a escolha da pessoa passa por um rigoroso crivo do gestor (treinador).

Por outro lado, cabe também ao gestor garantir a autoridade necessária para a tomada de decisões por parte do seu subordinado, caso contrário não se estabelece um processo de confiança o que pode implicar em retrabalho de ambas as partes.

Outro ponto no qual se sustenta a eficiência da delegação é a confiança. Ao delegar algo para alguém você demonstra confiança em sua responsabilidade e comprometimento. E neste aspecto é imprescindível que o gestor se “afaste” de alguns pontos das tarefas designadas para que seu subordinado sinta que realmente existe essa confiança, embora a responsabilidade final do processo recaia ainda sobre o gestor.

A delegação é fruto essencialmente de duas situações vividas pelo gestor: ou pela limitação de conhecimento que possuem para determinadas tarefas, ou por questão de tempo e acumulo de tarefas. O que muitos técnicos fazem é se prevenir de que a primeira hipótese não se confirme.

No caso de Mano Menezes, a consciência do acumulo de funções e da necessidade de uma gestão interdisciplinar demonstram muita clareza e segurança na delegação das funções.

Alguns podem dizer que muitos clubes e treinadores já delegam funções, porém, devemos atentar que existem algumas armadilhas. Entendendo aqui o treinador como o gestor desse processo, temos os seguintes riscos:

o acumulo funções em si resultando numa delegação insuficiente

sentir-se confortável com a delegação de funções que perde o controle sobre as mesmas, delegando em excesso.

Sobre a função do analista de desempenho, discorreremos um pouco mais em próximas contribuições.

Que a boa receptividade da mídia e a esperança positiva dos torcedores possam continuar a partir de quando começarem os jogos. Porque, afinal de contas, sabemos como é o futebol…

Para interagir com o autor: fantato@universidadedofutebol.com.br

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Mano do Mano

Estádio dos Aflitos, ano de 2005. O Grêmio joga contra o Náutico pela classificação à Série A do Campeonato Brasileiro. O trabalho de ressurreição gremista está por um fio. O clube pernambucano tem um pênalti a seu favor. O gaúcho, está com três jogadores expulsos, num bate-boca interminável com o árbitro, ameaçando tirar o time de campo após a marcação da falta.

Em meio a esse cenário de caos, repórteres de televisão e rádio entram em campo para conseguir captar as frases de atletas e árbitro, tumultuando ainda mais o ambiente. Numa dessas “furadas” de bloqueio da mídia, Mano Menezes, então jovem treinador do Grêmio, é interpelado pelo repórter do Sportv. Calmamente, ele afirma:

“O jogo ainda não acabou. Estou tentando tirar meus jogadores para que o pênalti seja batido. E aí veremos o que acontece”.

O pênalti é defendido e, no lance seguinte, o Grêmio faz um gol, vence o jogo e assegura a volta à elite do futebol brasileiro, naquela partida que ficou epicamente conhecida como “A Batalha dos Aflitos”.

Batalha que só não existiu, de fato, por causa de Mano Menezes.

Naquele dia, Mano mostrou um equilíbrio raríssimo de se ver em treinador de futebol brasileiro. Sua calma aparentemente contagiou o time do Grêmio. Sem levantar a voz, sem jogar para a torcida, sem deixar se perturbar pela presença de jornalistas em meio a um momento terrivelmente decisivo para o seu próprio trabalho. Naquele momento em que respondeu ao repórter do Sportv que o time precisava de calma (e, indiretamente, deixou claro que reprovava a presença do repórter dentro de campo), Mano começou a selar o destino mais brilhante de sua carreira.

Talvez ali, naquele instante, estivesse surgindo um treinador preparado para aguentar todo tipo de pressão. A ascenção de Mano foi rápida depois que passou a dirigir equipes de grande porte. Do Grêmio para o Corinthians e, daí, para a seleção brasileira, com 48 anos de idade. Esse episódio da “Batalha dos Aflitos” é o momento emblemático na carreira de Mano. Esteve próximo de ser um fracasso retumbante, mas consagrou-se exatamente por mostrar maturidade para o cargo que ocupava.

No especial que esta Universidade do Futebol trouxe nesta última semana, conseguimos compreender um pouco mais dessa característica de Mano. Ficou claro, pelo menos para mim, que ele tem uma visão bem além das quatro linhas. Futebol não se decide só em campo. São vários os elementos que formam o ambiente de uma equipe, de um clube.

Nunca um treinador chegou à seleção brasileira tão bem preparado para lidar com a delicada relação com a mídia. Tudo bem que, depois de Dunga, nunca foi tão fácil ser minimamente simpático com a mídia. É só questão de dar bom dia…

Mas Mano, diferentemente da maioria dos treinadores recentes da seleção brasileira, sabe que a imprensa faz parte desse ambiente. Apesar de todos os males que ela pode proporcionar, a mídia está incrustada no cotidiano do futebol, dependente e fundamental para a sua existência como grande força do mercado esportivo.

Dunga caiu por achar que futebol se faz como na várzea, ou nos rincões do país. Quem entende é quem joga bola, e o resto deve aceitar isso. Mano é o oposto de Dunga nesse pensamento. Tanto que foi o primeiro treinador a aderir ao Twitter, sabendo-o usar como ferramenta de comunicação com o público. Mostra de alguém antenado e preparado para lidar com as diferentes plataformas de contato com as pessoas.

É com esse perfil que, de fato, uma renovação no time nacional pode começar.  

Para interagir com o autor: erich@universidadedofutebol.com.br

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Futebol, eleições e democracia

Estamos no meio de um processo eleitoral no Brasil.

As chamadas eleições majoritárias vão indicar quem serão o Presidente da República, os governadores e senadores dos Estados e os deputados federais e estaduais.

Vivemos num país que, apesar de todas as dificuldades sociais e econômicas, tem consolidado a democracia como regime político.

A democracia, cabe resgatar, diz respeito ao governo que emana do povo e que por ele será exercido, por meio de representantes diretos ou indiretos.

O futebol, por sua vez, é tido como o esporte mais democrático do mundo, dada sua difusão e facilidade de prática, por inúmeras razões. Não se exige dinheiro, status privilegiado, grande infraestrutura esportiva para desfrutar desse esporte em qualquer canto do planeta.

Quando remetemos a discussão e aproximação entre futebol, eleições e democracia, talvez a primeira lembrança diga respeito à Democracia Corintiana.

Democracia Corintiana foi o histórico movimento ocorrido em 1982 no Corinthians liderado por jogadores politizados como Sócrates, Zenon, Vladimir e Casagrande.

Em meio a uma transição de mandato, os novos diretores primavam por ouvir os jogadores e o que pleiteavam sobre a gestão do clube para se tornar mais eficiente.

Com isso, quase todos os temas do dia-a-dia do elenco eram deliberados e decididos pelo voto – jogadores, comissão técnica e diretoria. Concentração, contratações, bichos e salários.

Não havia peso diferente nos votos. Todos eram iguais. Democracia direta e pura, ao contrário do pano de fundo histórico do Brasil, que passava pela chamada Redemocratização e o primeiro movimento era a luta pelas Diretas-Já (substituir a indicação de políticos, por militares, por eleições diretas).

O resultado prático no clube paulista foi o bicampeonato paulista e a chegada às semi-finais do Brasileirão, além de sanear dívidas do caixa.

Em outra coluna, já havia mencionado sobre minha experiência para acompanhar de perto as eleições do Real Madrid em 2006. Mas isso se refere à parte da democracia de ser votado.

Quero destacar a aqui a importância e o direito de votar nas eleições de um clube de futebol.

Temos acompanhado um processo muito contundente de conquista e transformação dos torcedores em sócios-torcedores, uma vez que isso gera receita frequente e previsível aos cofres dos clubes.

Em muitos casos, depois de cumpridos requisitos estatutários, adquire-se o direito de votar e ser votado. E dependendo do clube, as eleições são diretas – vota-se no candidato – ou indiretas – vota-se num colegiado que elege os mandatários.

Independentemente destas nuances, uma vez que o torcedor adquira este status de sócio, é salutar para a evolução da instituição sua participação ativa no processo eleitoral.

Diga-se isso por, em alguns casos, não só no Brasil, como sei de casos na Argentina, nem todos os que têm direito a voto o fazem efetivamente. Ou por preguiça, alienação ou por que o processo eleitoral não facilita.

Nesse ponto, os clubes brasileiros podem aperfeiçoar o processo eleitoral, estruturando e estimulando os sócios para votações em consulados e filiais; pelo correio e até pela internet (com a devida certificação de segurança exigida).

O Partido Democrata dos EUA já o faz em suas eleições prévias para indicação dos candidatos. Os filiados das Ilhas Virgens Americanas podem votar por internet. Existe até o site Democrats Abroad.

E mais: podem doar pela internet. Porque, quanto mais me sinto parte desse ambiente, mais quero contribuir com seu crescimento. Com voto e, why not?, com doações. Vide o fenômeno que elegeu Barack Obama.

No caso dos clubes de futebol, isso se daria com voto e com mais sócios na base, pagando mensalidade, ainda que longe fisicamente, pois o sentido de pertencer à instituição não tem limite geográfico.

Como cidadãos brasileiros, estamos (mal) acostumados a reclamar dos políticos. Mas somos preguiçosos para entender de política. Devemos votar, mas também ser votados, participando da política, e também fiscalizando as gestões.

O resultado prático, se não há envolvimento popular, é o déficit de cidadania que ainda vigora por todo Brasil.

Como diz um grande amigo meu, quem não gosta de política, será governado, do mesmo jeito, por quem gosta.

Ah, e como tem gente que gosta. Já demonstrava o ilustre deputado Justo Veríssimo:
 


 

Para interagir com o autor: barp@universidadedofutebol.com.br