Mês: outubro 2011

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A música não para na dança dos treinadores no Brasileirão 2011

Demitido no último domingo após derrota para o Atlético-GO, Adilson Batista foi a uma vítima na “dança dos técnicos” no Brasileirão 2011.

Só neste campeonato, o próprio Adilson Batista já dançou no Atlético-PR e, além dele, outros nomes como Antônio Lopes, Carpegiani, Cuca, Dorival Júnior, Falcão, Joel Santana, Mauro Fernandes, Renato Gaúcho, Renê Simões, Silas e Vagner Mancini também já dançaram.

Não podemos esquecer que até mesmo os atualmente bem sucedidos Caio Jr. e Tite já estiveram ameaçados ao longo da competição.

E a música está longe de parar.

Disputas pelo título, contra o rebaixamento, para conquistar vaga na Sul-Americana ou na Libertadores ainda poderão fazer mais vítimas.

Mas, a oito rodadas do término da competição, a mudança de treinador pode ser efetiva para melhora do desempenho de uma equipe? Estudo realizado na Alemanha e publicado recentemente diz que não (Heuer et. al., 2011).

Seguindo um teorema matemático que determina o desempenho pelo número de gols marcados na temporada, o grupo do Prof. B Strauss verificou o aspecto qualitativo do desempenho, pois mesmo que 1 a 0 ganhe três pontos da mesma forma que 5 a 0, não há dúvidas de que quem fez cinco gols foi melhor do que quem fez um e que quem tomou cinco foi bem pior do que quem tomou um.

Por esse motivo, os autores preferiram analisar a quantidade de gols marcados para medir o desempenho, ao invés de verificarem a pontuação dos campeonatos.

Com essa metodologia, os autores analisaram o desempenho de equipes que tiveram seus treinadores demitidos durante a temporada ou entre uma temporada e outra.

Após conferirem 14.018 jogos da Bundesliga (primeira divisão do Campeonato Alemão) desde 1963, verificaram que demitir o treinador tanto durante a temporada, quanto intertemporadas, não tem nenhum efeito sobre o desempenho subsequente de uma equipe.

Naturalmente, o principal motivo de demissão foi um desempenho insatisfatório, sendo que os dois últimos jogos com resultados ruins parecem anteceder o momento da demissão.

Os autores sugerem com esses dados que nos últimos 40 anos analisados a qualidade dos treinadores alemães pareceu ser semelhante ou irrelevante para o desempenho. Essa conclusão é baseada na informação de que o treinador demitido por mau resultado inicia outro ciclo em uma nova equipe, porém o desempenho de nenhuma das equipes é alterado. Assim, pode-se especular que além da parte técnico-tática, aspectos motivacionais, de relacionamento e de coletividade podem fazer diferença, contudo são mais difíceis de serem mensurados.

Pelo visto, na Alemanha a mudança do treinador per si não surte efeitos positivos no desempenho das equipes, pelo menos em longo prazo. No Brasil, não encontramos nenhum estudo que se propôs a fazer tal análise, contudo, sabemos que nenhum treinador que atue no futebol brasileiro tenha condições de bater a marca de Fred Everiss, que ficou 46 anos (1902-1948) à frente do West Bromwich Albion do Reino Unido sem qualquer interrupção.

Além disso, um estudo deste tipo seria bem difícil em nosso país, pelo fato de a mudança de treinador geralmente resultar em outras mudanças como, por exemplo, elenco, comissão técnica, ambiente do clube, condições de trabalho, relacionamento com a imprensa e investimento. Com isso, é complicado saber se as mudanças de desempenho (se é que elas acontecem) ocorrem exclusivamente pela troca de treinador ou pela alteração dos outros fatores intervenientes.

De qualquer forma, esse dado precisa ser levado em consideração quando um clube pretende contratar um treinador, pois no final das contas, a prática mostra que o grande diferencial entre equipes vencedoras e perdedoras normalmente é o aspecto econômico.

As equipes com maior poder financeiro, quando bem administradas, terão sempre mais chance de ter os melhores jogadores que, no fundo, serão os principais responsáveis em fazer o resultado acontecer.

Para interagir com o autor: cavinato@universidadedofutebol.com.br

Para saber mais

Heuer A, Müller C, Rubner O, Hagemann N, Strauss B. Usefulness of dismissing and changing the coach in professional soccer. PLoS One. 2011 Mar 22;6(3):e17664.

Balduck AL, Buelens M, Philippaerts R. Short-term effects of midseason coach turnover on team performance in soccer. Res Q Exerc Sport. 2010 Sep;81(3):379-83.

Chow GM, Murray KE, Feltz DL. Individual, team, and coach predictors of players’ likelihood to aggress in youth soccer. J Sport Exerc Psychol. 2009 Aug;31(4):425-43.

Alvarez MS, Balaguer I, Castillo I, Duda JL. Coach autonomy support and quality of sport engagement in young soccer players. Span J Psychol. 2009 May;12(1):138-48.

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Lei Geral da Copa

A Lei Geral da Copa (LGC), visando estabelecer regras e/ou facilidades na organização da Copa do Mundo de 2014, tem gerado um debate acalorado por diversos entes da nossa sociedade, uma vez que a mesma deve impactar não só a questão do futebol, como também outras áreas de nossa sociedade.

Em primeiro lugar, é bom frisar que a Copa do Mundo é um evento privado, de uma entidade supranacional, a Fifa, e o Brasil se candidatou voluntariamente ao pleito, conhecendo antecipadamente as regras e o ônus de trazer um dos maiores eventos do mundo para o seu território. A retórica é importante para lembrar que a entidade máxima do futebol não é uma mera “organização que impõe regras contra a soberania das nações” e que o Brasil não é obrigado a organizar a Copa. Foi ele quem quis.

Depois, que a discussão sobre a LGC pode ser muito boa para o Brasil para, talvez, enfim, colocar um ponto final em alguns discursos político-demagógicos de algumas “minorias”, que se travestem de “coitados” para receber migalhas do poder público, sem que este tire efetivamente verba do seu próprio bolso e transfira esta responsabilidade aos entes privados.

O Emerson Gonçalves, no blog “Olhar Crônico Esportivo”, expressa muito bem parte de meus sentimentos em relação ao assunto no texto “Meia entrada e ‘Soberania Nacional'”.

Essa transferência de responsabilidade (e de conta) para as entidades esportivas (ou o teatro, o cinema, as artes, etc.) do governo é um tanto quanto desproporcional para uma atividade econômica que tem autonomia garantida na constituição e que mesmo assim deve abrir mão de parte de suas receitas para atender a apelos político-eleitoreiros de poucos.

Assim, as referidas “minorias” que mencionei anteriormente “brigam” e “lutam” por migalhas. Estudantes preferem discutir a meia-entrada no futebol (?) a reivindicar educação pública de qualidade. Idosos, ao invés de se organizarem e trabalharem pelo respeito em áreas básicas como saúde, acessibilidade e dignidade após servirem o país com sua força de trabalho, contentam-se com pequenos descontos, quando deveriam ganhar proventos dignos para terem o direito ao lazer como bem entender.

No fim das contas, quem pagará a diferença delas será o trabalhador de nível intermediário, ou seja, aquele que produz, trabalha e gera riquezas ao país, seja pelo seu próprio bolso ou pela arrecadação do governo. E isso é evidenciado por algumas reportagens recentes:

– Portal 2014: “Meia-entrada pode levar Fifa a aumentar preço de ingresso da Copa” (http://migre.me/5WptR), de 17-out-2011.

– Jornal Valor Econômico: “Governo quer Copa com ingressos populares”, p. A4, de 10-out-2011.

Outra questão é a da venda de bebida alcoólica em estádios. Outra demagogia barata. O argumento é sustentado por um discurso vazio de quem não entende que o torcedor que briga no estádio faz o mesmo fora dele. O cidadão que vai a uma arena esportiva e causa confusão é o mesmo que irá à noite para uma festa ou um bar com os amigos e provocará alguma arruaça ou confusão.

Esse erro comum de tentar diferenciar o cidadão comum do torcedor que tem sido o grande problema da violência em estádios de futebol. Se adotássemos a lógica aplicada no futebol, deveríamos ver nas “baladas” policiais armados dentro das pistas de dança no lugar dos seguranças das casas.

Se o consumo de bebida alcoólica está tão associado à violência no futebol, é verdade que a mesma bebida deveria ser proibida em quaisquer estabelecimentos comerciais, de shows de rock a quermesses – isto aqui é culpa da bebida ou da educação?

Por fim, penso que a LGC deve servir, sim, para um debate profundo sobre o tratamento que damos a alguns conceitos erroneamente tidos como “conquistas sociais”. Estudante precisa de recursos para “estudar”, tendo acesso a eventos educacionais, compra de livros, revistas científicas ou assinatura a banco de dados. Idosos precisam que a sociedade entregue a eles uma vida “digna” em termos de saúde e qualidade de vida.

Devemos entender que as entidades esportivas, por sua soberania, é quem pagam a conta no fim de tudo ao abrir mão de receita integral na venda de ingressos ou na comercialização de bebidas, causando desequilíbrio econômico com outras atividades semelhantes de nossa sociedade.

Para interagir com o autor: geraldo@universidadedofutebol.com.br

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Os tipos de jogos: o técnico, o conceitual, o específico e o contextual

Há algum tempo venho defendendo a utilização dos jogos como ferramenta para o desenvolvimento integral de atletas. Tenho destacado também que não basta criar vários jogos a esmo: o fundamental é que elaboremos um processo adequado em que cada jogo terá ligação com os demais.

Nesta coluna vamos discutir quatro tipos básicos de jogos para o desenvolvimento do jogar dos atletas: os técnicos, os conceituais, os específicos e os contextuais. Existem outras classificações de jogos, como os jogos gerais, os jogos pré-desportivos, jogos lúdicos, jogos populares, jogos cooperativos, que de certa forma contribuem para o desenvolvimento dos atletas, mas não serão foco de nossa discussão.

Dentro das quatro classes de jogos que iremos discutir, cada um tem seu objetivo específico e organização própria.

Comecemos pelos jogos técnicos.

Os jogos técnicos, como o próprio nome já apresenta, tem como objetivo o desenvolvimento técnico dos jogadores em ambiente de jogo. Nessa classe, os jogos geralmente são estruturados quanto a suas dimensões, número de jogadores, equipes, tempo, local do campo, em função do fundamento em questão.

Por exemplo, se quero desenvolver a finalização de curta distância, posso criar um jogo de 2×2 dentro da área. Já se quero desenvolver o passe, posso criar um jogo de 6×6 em meio campo, no qual a equipe marca ponto se trocar 10 passes.

Além disso, é preciso pensar sobre como gerar sobrecarga no processo de seleção da informação, tomada de decisão e ação do jogador, pois para gerar um ambiente de aprendizagem é preciso trazer um problema condizente com a zona de desenvolvimento proximal do atleta.

Nos jogos conceituais, o que se preconiza é o desenvolvimento de conceitos de jogo que se aplicam em diferentes situações. Nesses jogos, os atletas são submetidos a estímulos que visam desenvolver o entendimento individual e coletivo de alguns conteúdos gerais e específicos do jogo.

Por exemplo, imaginemos uma situação hipotética em que preciso modificar o tipo de marcação de minha equipe, da marcação mista para a zona. Para que esse processo seja realizado de forma adequada, os jogadores precisam entender o conceito de marcação por zona em jogos conceituais, no qual o espaço geralmente é menor e as situações problemas ficam mais evidentes.

Sendo assim, ele tomará consciência das premissas, dos conceitos e implicações desse novo conteúdo em questão e a transição do tipo de marcação acontecerá de forma adequada.

Nos jogos conceituais, os campos, o número de jogadores e suas dinâmicas são variadas e se adequam, agora, aos conceitos que precisam ser desenvolvidos.

Os jogos específicos: nesse tipo, os conceitos são abordados em ambiente específicos. Isso significa que os conceitos desenvolvidos nas atividades conceituais são transportados para situações mais próximas às realidades específicas do jogo formal.

Por exemplo, após o desenvolvimento do conceito da marcação por zona, em que o jogador entenderá que sua movimentação precisa ser realizada em função da posição da bola, dos espaços e de seus companheiros, ele será submetido a situações específicas no campo de jogo. Nele, o tipo de marcação se somará ao esquema tático, as regras de ação e ocupação de espaço da equipe.

Nessas atividades, as regras do jogo em si são respeitadas, enquanto que nas atividades conceituais pode haver gols próximos um dos outros ou campos com dimensões bem reduzidas, fato que não ocorre nesse tipo de jogo. O campo pode ser reduzido, mas não descaracterizado, ou seja, não pode haver um gol dentro do círculo central do campo, por exemplo.

Nos jogos contextuais, o objetivo é preparar a equipe para o jogo do fim de semana. Nesse tipo de jogo, as características do adversário são levados em conta e as atividades são construídas a fim de que minha equipe se prepare para resolver os problemas impostos pelo adversário e/ou manipulá-los contra o mesmo.

Esses jogos acontecem geralmente em ambiente específico e são amplamente utilizados em equipes profissionais.

Cada jogo possui suas características particulares que se integram dentro de um processo de formação de equipes. Cada um tem sua importância e funcionalidade ao longo do planejamento, mas é preciso cuidado para organizá-los ao longo dos anos, meses, semanas e dias…

Não basta saber criar um jogo, mas é preciso saber quando, onde, para quê, por que…

Na próxima coluna apresento exemplos de cada um desses jogos.

Até a próxima.

Para interagir com o autor: bruno@universidadedofutebol.com.br 
 

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Irresponsáveis

Os presidentes de São Paulo e Corinthians falam demais. O do Palmeiras, de menos.

Juvenal e Andrés podem manter sua discussão de boteco nos urinódromos de bares, mas não devem trazer seus ressentimentos pessoais, suas picuinhas profissionais e seus negócios para a mídia e para o torcedor sem modos e meios. Mantenham fora do foco e do fogo os estultos que cobram de reservas dos reservas pelo mau futebol e pelos problemas do Palmeiras, por exemplo.

Cada palavra envenada e com querosene dos presidentes de Corinthians e São Paulo pode incendiar torcidas e pavios curtos. Andrés, ao menos, admite normalmente quando erra e quando detona pólvora. Juvenal, soberbo e jactante, encastelado em seu feudo, evidentemente não se mistura. E não admite que suas preconceituosas declarações não enriquecem o debate, não corrigem injustiças, e não trazem nada de positivo ao futebol – a não ser fios desencapados e audiência para a imprensa.

A irresponsabilidade de Juvenal e Andrés é proporcional ao silêncio e omissão da gente que tenta administrar o Palmeiras e não consegue. Não apenas pelos problemas que o próprio clube cria. Mas pela falta de um pulso mais firme, de uma língua mais dura para enquadrar quem se perde com a bola, com as boladas, com a língua, com a torcida, com as comissões, com tudo.

Andrés tem razão em exigir mais dos cartolas e atletas quando jogador é agredido apenas por ser um jogador de um time em má fase crônica. Mas é o mesmo dirigente que pouco fez quando o próprio clube foi atacado depois da derrota para o Tolima e outras atitudes tão absurdas quanto a que sofreu João Vítor – ainda que também ele aparentemente não tenha sido apenas vítima. É o mesmo cartola que cita salários e luvas de um atacante de um co-irmão que poderia ir para outro co-irmão. Dirigente que, como fundador da Pavilhão 9, deveria conhecer o poder que as torcidas profissionais têm.

Se comentarista fosse, e seria dos bons, porque entende de futebol, negócios e muitas coisas, Andrés poderia falar. Mas Andrés só é ouvido por ser presidente do Corinthians. Precisa pensar e se portar como tal. Como também deveria fazer o mesmo o Juvenal que atira a torto e sem o menor direito, achando-se superior aos pares, e acima das questões, inclusive as legítimas e legais.

Tirone entraria no balaio de ferro do trio se estivesse há mais tempo na jogada. Ou se minimamente se manifestasse. O que não faz nem no mínimo. Nem no máximo. Nem na média. Ou apenas na média.

Claro que a encrenca com João Vítor não tem a ver com o que costumam brigar presidentes de São Paulo e Corinthians, e com o que não costuma lutar o presidente do Palmeiras. O que falei no “Jogo Aberto” da Band (e que gente que não quer raciocionar troca as bolas com a mesma facilidade com que jogador troca de clube) é que muito da intolerância entre eles acaba levando ao absurdo que se vê em campo, nos CTs e, agora, também nas ruas.

Defender o seu sem atacar o do outro é atitude cada vez mais rara na vida e no futebol. As gratuitas (porém caríssimas) agressões virulentas, verbais, vernaculares e verorissímeis entre presidentes servem para quê?

Estão todos errados. Uns mais, outros menos. Mais ou menos como Felipão e Kleber, no Palmeiras. O treinador palmeirense não tem sido o que foi. Kleber, desde o enrosco com o Flamengo, ainda menos. Mas, ao menos, um sempre quis ficar no Palmeiras. Outro, que sempre quis retornar ao clube, parece jamais ter se contentado em voltar. Ou ficar.

Não é preciso dizer quem o Palmeiras deve escolher. E, quem permanecer, que deve ser Felipão, precisa também mudar. Melhorar. Para não perder o pouco de elenco que tem a favor. O que não é problema incontornável. Telê Santana, multicampeão pelo São Paulo, entre 1991 e 1994, sempre teve parte do elenco contra. Alguns que estarão na homenagem a ele a ser feita em 10 de dezembro, na reinuaguração do estádio do Ibirapuera, não gostavam do treinador que hoje idolatram.

A bola resolveu as questões. Problema que o atual elenco do Palmeiras parece distante de conseguir. Ainda mais porque também tem gente de chuteira virada em relação a Kleber dentro do elenco. Outro que, do nada, em pouco tempo, conseguiu perder um jogo que ganhava de goleada.

Administrar grupos é assim mesmo. Tem gente que trabalha comigo e não gostaria de estar ao meu lado. Como tem gente com quem eu não faço questão de trabalhar ao lado. E, mesmo assim, estamos todos juntos. É assim a vida.

Só não pode ser a morte que irresponsáveis alimentam e aumentam quando pensam com os cotovelos e fígados. Se pensam.

(Ah, sim, e o termo “pensar” não faz referência ao português mal tratado por Andrés, que é inculto, mas muito inteligente; e também não pode ser usado em deferência a Juvenal, culto e inteligente, mas que usa o cérebro como a imprensa usa as declarações dele: sempre para o pior lado).

E, sim: Andrés e Juvenal estão entre os maiores presidentes da história dos clubes que bem dirigem. E até nisso eles usam algumas vezes para o pior lado.

Para interagir com o autor: maurobeting@universidadedofutebol.com.br

*Texto publicado originalmente no blog do Mauro Beting, no portal Lancenet.
 

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Banco de jogos – jogo 1

Caros leitores,

em cinco colunas, abordei o tema currículo de formação do atleta de futebol. Nestes materiais, estão inseridos os conteúdos que um grupo de profissionais de um clube formador do estado de SP aplica em todas as suas categorias, visando à formação de atletas de alto nível, tanto para o departamento profissional, como para negociação com outros clubes.

Em colunas futuras, alguns temas e sub-temas serão aprofundados propondo uma discussão em relação à importância de trabalhá-los para melhorar o desempenho das equipes. E, também, como será feito na presente semana, diversos jogos (conceituais ou conceituais em ambiente específico) serão descritos com o intuito de ilustrar o currículo e de auxiliá-los numa possível intervenção prática no aperfeiçoamento de determinado(s) momento(s) do jogo.

O jogo que será descrito abaixo, como vocês já devem saber, não é pra ser utilizado como receita, desvinculado do contexto da equipe e com a simples e insensata aplicação das regras que serão expostas.

A reflexão que esta coluna propõe consiste na interpretação dos elementos do jogo que permitem que esta atividade seja, de fato, de compactação e flutuação. Mais do que o desejo do treinador para que ambas ocorram, deverá ganhar este jogo (e todos os demais que eu venha apresentar) a equipe que melhor cumprir sua lógica. E, dentre as ações que serão necessárias para cumprir a lógica deste jogo, encontram-se a compactação e flutuação.

 

Jogo conceitual em ambiente específico de compactação e flutuação

 

– Campo dividido entre áreas em seis faixas verticais e oito faixas horizontais;

– Com isso, ocorrerá a formação de retângulos com aproximadamente 8,5m de cumprimento x 11,5m de largura;

– Tempo de atividade (incluindo esforço e pausa) a critério da comissão técnica, em função dos objetivos (fiscos, técnicos, táticos, emocionais) desejados;

Plataforma de jogo – equipes A e B – 1-4-2-3-1

Regras do jogo

Ultrapassar pelo menos uma faixa horizontal através da condução ou de um passe, entre as linhas 4 e 3 do campo, sem que a equipe que defende tenha três linhas de jogadores (centrais e laterais – volantes e meias abertos – meia centralizado e atacante) nos setores (retângulos) horizontais e verticais consecutivos em relação à posição da bola = 1 ponto.

Veja os exemplos:

   

Após fazer um passe que ultrapassou uma faixa horizontal, 1 ponto para a equipe A (Azul), pois a equipe B (Verde) não tem o posicionamento das três linhas de jogadores em setores horizontais e verticais consecutivos.

 

 

Após fazer um passe que ultrapassou uma faixa horizontal, não há ponto para a equipe A (Azul), pois a equipe B (Verde) tem o posicionamento das três linhas de jogadores em setores horizontais e verticais consecutivos.

 

 

Após fazer um passe que ultrapassou duas faixas horizontais, 1 ponto para a equipe A (Azul), pois a equipe B (Verde) não tem o posicionamento das três linhas de jogadores em setores horizontais e verticais consecutivos.

 

Após fazer um passe que ultrapassou duas faixas horizontais, não há ponto para a equipe A (Azul), pois a equipe B (Verde) tem o posicionamento das três linhas de jogadores em setores horizontais e verticais consecutivos.

Ultrapassar pelo menos uma faixa horizontal através da condução ou de um passe, à frente da linha 3 do campo, sem que a equipe que defende tenha duas linhas de jogadores (centrais e laterais – volantes e meias abertos) nos setores (retângulos) horizontais e verticais consecutivos em relação à posição da bola = 2 pontos.

Veja os exemplos:

 

 

Após conduzir a bola e ultrapassar uma faixa horizontal, 2 pontos para equipe A (Azul), pois a equipe B (Verde) não tem o posicionamento das duas linhas de jogadores em setores horizontais e verticais consecutivos.

 

Após conduzir a bola e ultrapassar uma faixa horizontal, não há ponto para equipe A (Azul), pois a equipe B (Verde) tem o posicionamento das duas linhas de jogadores em setores horizontais e verticais consecutivos.

Fazer o gol e a equipe que sofreu ter pelo menos nove jogadores à frente da linha 2 do campo = 10 pontos;

Fazer o gol e a equipe que sofreu ter menos do que nove jogadores à frente da linha 2 do campo = 15 pontos.

Veja os exemplos:

 

  

Nesta primeira imagem, o gol da Equipe A (Azul) vale 10 pontos e, na segunda imagem, 15 pontos.

Estou aberto para dúvidas, sugestões, comentários e críticas através do e-mail. Quem achou que o jogo tem muitos detalhes ou muitas regras, não esqueçam o princípio da progressão complexa. Este jogo pode começar a ser construído do mais fácil para o mais difícil, por exemplo, somente com faixas horizontais, ou com faixas verticais e até mesmo com retângulos (setores) maiores do que 8,5m x 11,5m.

Quem ainda não leu a Entrevista Tática, aproveite a última semana para contribuições e envie suas perguntas.

Abraços, bons treinos e até a próxima semana!

Para interagir com o autor: eduardo@universidadedofutebol.com.br

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Como você se relaciona com seus concorrentes?

Saudações a todos!

No mundo empresarial, este assunto já foi um grande tabu: o concorrente de qualquer empresa era seu maior inimigo, portanto, todas as informações tramitadas na empresa, mesmo as mais básicas, eram trancadas a sete chaves e não poderiam chegar às mãos do concorrente (inimigo) de forma alguma.

Hoje isso ainda ocorre em alguns segmentos de mercado, onde existe de fato uma guerra entre empresas, mas são poucos os casos. Na grande maioria das empresas, com exceção de informações estratégicas do negócio, todos os processos são conversados abertamente com os concorrentes.

As empresas concorrentes têm grupos formais de discussões em todos os níveis – analistas, gerentes, diretores, presidentes – e para todas as áreas, onde constantemente são trocadas informações sobre salários, benefícios, forma de atrair, selecionar e reter pessoas, estratégias de gestão, sistemas utilizados, estrutura de produção, etc.

As empresas adotaram essa postura, pois perceberam que com essa troca de informações os benefícios são inúmeros para todos, os processos ganham maior qualidade e agilidade (pois o que é bom para uma e está dando certo, na maioria dos casos, pode funcionar para as demais), e em várias situações, por ser um grupo e consequentemente terem maior poder de barganha, acabam tendo melhores negociações com os fornecedores em comum.

Vejo que no esporte, principalmente fora do Brasil, esta prática também é comum. Temos bons exemplos no basquete americano, na Fórmula 1, nos grandes clubes de futebol da Europa e mesmo no nosso vôlei. Em todos esses exemplos, o fato em comum é o grande sucesso, os resultados expressivos. Coincidência? Com certeza não!

Resolvi escrever sobre esse tema nesta semana, pois no futebol vejo um exemplo e um anti-exemplo que evidenciam ainda mais o quanto é importante a troca de informações entre os concorrentes.

Na década passada, o futebol paulista dominava o cenário nacional. Quase metade dos clubes que compunham a Série A era de São Paulo. Os clubes desse Estado ganhavam a maioria dos títulos, tinham o melhor elenco, os destaques das competições, etc., enquanto isso, os clubes do Rio de Janeiro ficavam em segundo plano, constantemente lutando para não cair, com times poucos expressivos e resultados pífios.

Percebendo que a solução era a união, o futebol do Rio de Janeiro criou o G4 – Botafogo, Flamengo, Fluminense e Vasco passaram a trocar informações, efetivaram a formação de um grupo de fato e com isso conseguiram maior visibilidade, novos e maiores contratos, formaram grandes elencos e consequentemente colheram vários resultados. Os últimos dois campeões brasileiros são do Rio de Janeiro, e neste ano há grande chance de um carioca faturar a competição novamente (os quatro clubes têm chances reais de título). Além disso, o Vasco é o atual campeão da Copa do Brasil.

Esse é o bom exemplo, e não preciso dizer mais nada, né?

O anti-exemplo está aqui em São Paulo. São Paulo também tem seu G4 (Corinthians, Palmeiras, Santos e São Paulo), mas ao contrário do que ocorreu no Rio de Janeiro, o órgão paulista não efetivou a formação de um grupo de fato.

Corinthians e São Paulo – que deveriam ser as locomotivas da união – se tratam como inimigos mortais, trocam farpas a todo instante, o relacionamento entre os dois presidentes, e que a mídia mostra a toda hora, chega a dar inveja a “filme pastelão” de quinta categoria.

No momento em que mais deveriam se unir, mais deveriam trocar informação para proveito de todos, pois a Copa do Mundo está aí, e quem aproveitar tal chance criará um grande legado. O G4 paulista está cada vez mais para Z4. O Rio de Janeiro agradece hoje e por mais alguns anos.

Esses são bons exemplos para serem avaliados nas empresas onde vocês atuam. Já participam de grupos de discussões internos e externos ou nas redes sociais, trocam informações com seus parceiros, chefes e subordinados? Procuram saber como são feitos os processos em empresas do mesmo segmento? Se sim, ótimo!

Vocês seguem o exemplo do Rio de Janeiro e colherão bons resultados hoje e pelos próximos anos; se estão mais para o exemplo de São Paulo, correm um sério risco de ficarem no ostracismo durante um bom tempo.

É isso, pessoal. Reflitam e vejam a melhor opção a seguir!

Abraços a todos!

Para interagir com o autor: ctegon@universidadedofutebol.com.br  
 

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Frequência cardíaca aplicada ao futebol

Com o rápido avanço tecnológico ocorrido nas últimas duas décadas, fica cada vez mais acessível o controle de variáveis de desempenho e de carga de treinamento.

Entre as variáveis fisiológicas mais utilizadas para este fim encontram-se dosagem de hormônios, enzimas e subprodutos metabólicos.

Uma das medidas mais antigas, simples, rápidas, de fácil acesso, relativamente barata é a frequência cardíaca (FC).

Desde a década de 20 do século passado, após os trabalhos pioneiros de Hill (1923), assumiu-se que a FC tinha uma relação linear com a intensidade da tarefa, i.e., à medida que a intensidade aumentava, ela também aumentava na mesma proporção.

Contudo, trabalhos posteriores mostraram que esta resposta, além de linear (painel A), também poderia ser curvilinear (painel B) ou até mesmo sigmóide (painel C).

 

      

Isso significa que, dependendo da tarefa executada e do tipo de resposta da FC, análises diferentes devem ser efetuadas.

Outro aspecto importante a ser levado em conta é que quando se obtém a FC máxima de um atleta durante um teste máximo em corrida progressiva, por exemplo, será que podemos assumir com 100% de certeza que os valores obtidos no teste podem ser transferidos sem limitações para a prática do futebol?

Quando se monitora a FC para controle da carga durante treinos ou partidas, não podemos esquecer que aspectos emocionais e ambientais também interferem nessa resposta. Isso porque ao passar por uma situação estressante, por exemplo, determinado atleta poderá ter elevação da FC sem, no entanto, estar se movimentando. Isso significa que uma FC alta pode indicar estresse ao invés de esforço. Nesse caso um erro dessa interpretação poderia ser catastrófico.

Outro problema da mensuração da FC é o fato de verificar a FC de atividades realizadas em intensidades superiores às do VO2máximo, pois ao realizar um tiro de 10-15m entre 20 e 25 km.h-1 (que são intensidades onde a maioria dos jogos são decididos), provavelmente a FC não terá sua resposta máxima manifestada pela curta duração da tarefa (3 a 6s). Isso também levaria a um erro de interpretação da carga, já que um valor baixo de FC indicaria uma atividade submáxima.

Para evitar os erros citados acima, é interessante analisar conjuntamente os movimentos do atleta para maior precisão na informação que está sendo adquirida. Mas se por um lado há vantagem dessa estratégia em aumentar a precisão do dado, por outro, aumenta o custo da medida, além de necessitar de mão de obra mais especializada e tecnologia mais avançada.

Por este motivo, antes de se optar em utilizar a FC para controle de carga, é necessário compreender suas vantagens e desvantagens, minimizar suas limitações e lembrar que na pior das hipóteses é melhor medir com certo erro do que não medir nada!

Para interagir com o autor: cavinato@universidadedofutebol.com.br

Para saber mais

Boudet G, Garet M, Bedu M, Albuisson E, Chamoux A. Median maximal heart rate for heart rate calibration in different conditions: laboratory, field and competition. Int J Sports Med. 2002 May;23(4):290-7.

Bradley PS, Mohr M, Bendiksen M, Randers MB, Flindt M, Barnes C, Hood P, Gomez A, Andersen JL, Di Mascio M, Bangsbo J, Krustrup P. Sub-maximal and maximal Yo-Yo intermittent endurance test level 2: heart rate response, reproducibility and application to elite soccer. Eur J Appl Physiol. 2011 Jun;111(6):969-78.

Casamichana D, Castellano J. Time-motion, heart rate, perceptual and motor behaviour demands in small-sides soccer games: effects of pitch size. J Sports Sci. 2010 Dec;28(14):1615-23.

Dellal A, Chamari K, Pintus A, Girard O, Cotte T, Keller D. Heart rate responses during small-sided games and short intermittent running training in elite soccer players: a comparative study. J Strength Cond Res. 2008 Sep;22(5):1449-57.

Hill AV, Lupton H. Muscular exercise, lactic acid, and the supply and utilization of oxygen. Quarterly Medical Journal. (1923) 16: 135-171.
Lambert MI, Borresen J. Measuring training load in sports. Int J Sports Physiol Perform. 2010 Sep;5(3):406-11.

Lamberts RP, Lemmink KA, Durandt JJ, Lambert MI. Variation in heart rate during submaximal exercise: implications for monitoring training. J Strength Cond Res. 2004 Aug;18(3):641-5.

Owen AL, Wong del P, McKenna M, Dellal A.Heart rate responses and technical comparison between small- vs. large-sided games in elite professional soccer. J Strength Cond Res. 2011 Aug;25(8):2104-10.

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Steve Jobs e a gestão pelo significado

A coluna desta quarta-feira serve como uma leitura generalista e um passeio sobre o conceito e o legado de Steve Jobs perante a Apple, que tem sido nesta última semana, de longe, o tema mais debatido (e analisado). Vou me furtar a traduzir um texto que achei interessante, escrito por Roberto Verganti em 7 de outubro de 2011,  em que o autor faz um passeio sobre a perspectiva de “Steve Jobs e a gestão pelo significado”.

Steve Jobs sempre foi considerado uma anomalia na gestão; seu estilo de liderança era algo para admirar ou criticar, mas definitivamente não servia para replicar. Ele não se encaixava nos estereótipos de livros de negócios: de um lado, os pressupostos de gestão “ortodoxa”; e do outro, Steve Jobs.

A razão pela qual as teorias institucionalizadas de gestão sempre olharam para o seu estilo como uma exceção é que ele estava navegando em um território que é muitas vezes obscuro para a gestão: a criação de significado, tanto para clientes e como para funcionários.

Ele colocou as pessoas no centro. E isto não significa dizer que ele deu aos usuários o que eles queriam ou que tenha criado uma organização “linear” e “lúdica”, em que as ideias surgiam de baixo para cima. A abordagem da Apple para a inovação não é aquela que comumente chamamos de “user-driven” (em que o consumidor é quem dita as regras), mas sim passava por apresentar propostas diferenciadas para eles. Muito por isso é que os discursos de Jobs apresentavam um estilo de liderança vertical, com uma abordagem de cima para baixo e muitas vezes dura. No lançamento de novos produtos, ele, não a equipe, era o protagonista.

O “gerenciando pelo significado” reconhece que as pessoas são humanos: eles têm dimensões racionais, culturais e emocionais e, por conta disto, apreciam a pessoa que cria um significado para eles se envolverem. Sabemos que os clientes não compram o produto da Apple simplesmente por causa da sua utilidade ou funcionalidade; as pessoas estão propensas a perdoar até mesmo algumas das limitações técnicas da Apple em troca do design – e identidade. Para Jobs, design não era só beleza, mas a criação de novos significados para os usuários.

Jobs foi constantemente impulsionado pela busca de produtos que faziam mais sentido para as pessoas. E a Apple tem sido campeã na criação de produtos com novos significados: o iMac G3, lançado em 1998, com seu colorido, aplicado em materiais translúcidos, inspirado em produtos modernos da época que eram voltados para o uso doméstico, mudou o significado dos computadores, migrando da percepção de que os mesmos eram objetos de escritório para se tornarem dispositivos residenciais; o iPod agregado ao aplicativo e à loja virtual iTunes criou um novo significado no mundo da música: a acessibilidade. Isto transformou completamente a maneira de pesquisar, descobrir, comprar, ouvir e organizar músicas, onde quer que o cliente estava; o iPhone transformou o significado dos smart phones a partir de objetos de negócios para objetos de entretenimento social. Esses produtos não são necessariamente o melhor sob o ponto de vista do desempenho, mas eles representaram um significado superior para os usuários.

Jobs também ofereceu significado para seus empregados. Sabe-se que os funcionários da Apple trabalhavam duro em projetos visionários, que se esforçavam para cumprir as metas e satisfazer a atenção maníaca de seu líder ao detalhe. Jobs infundiu-lhes um sentido de missão. A Apple tinha que deixar sua marca no mundo da computação, melhorar a vida das pessoas, ser ousada e, é claro, “pensar diferente”.

Especialistas e estudiosos alocados em escolas de negócios têm muitas vezes rejeitado esta abordagem como o resultado único da personalidade de Steve Jobs. Uma espécie de “processo de guru”, como um colega me disse certa vez. Nada a ser considerado como um único modelo. A razão é que a gestão das organizações está enraizada em análise, engenharia e ciências sociais. Jobs não tinha desprezo por isto, mas o significado está ligado a outros áreas do saber: a cultura e as ciências humanas, que, infelizmente, as escolas de negócios ensinam mal.

Durante uma entrevista, Jobs afirmou que “o único problema da Microsoft é que eles não têm senso crítico. Quero dizer de uma maneira ampla (…) Eles não trazem muita cultura em seus produtos. Fontes proporcionalmente espaçadas servem apenas para a composição e a publicação de belos livros”. E em 2010, durante seu discurso para o lançamento do IPAD, ele disse: “A razão pela qual temos sido capazes de criar produtos como este é porque nós tentamos nos posicionar na intersecção da tecnologia e da arte”.

A Teoria Geral da Administração está com medo da cultura e da humanidade. Isso não é mensurável e não pode ser codificado nos processos. Isso depende exclusivamente do ser humano. O que Jobs nos ensinou é que os gerentes são pessoas antes de serem gerentes. Eles têm uma visão pessoal do mundo, cuidadosamente desenvolvida ao longo de anos de pesquisa e de exploração da sua vida. Por que os gerentes se esquecem da cultura? Nenhum método, nenhuma ferramenta ou processo pode dar à você a capacidade de criar significado, de criar visões. Apenas a sua cultura pessoal pode, que ninguém é capaz de imitar.

Jobs mostrou que os negócios e a cultura não estão em contradição, mas sim que eles sustentam uns aos outros. Não é hora de considerar isso como um modelo em vez de uma anomalia? Poderia Jobs se tornar institucional e a noção sobre a “gestão por significado” tornar-se um capítulo central nos futuros livros didáticos sobre gestão?

Nota para os gestores do esporte

Sobre o texto, cabem inúmeras reflexões, uma vez que o esporte possui diversos sensos e significados inerentes à sua natureza de prática e identidade cultural, que muitas vezes não é explorado por completo em respeito a essa imensa pluralidade.

Para os gestores do esporte, serve para refletirmos: qual o significado de um clube para um torcedor apaixonado? São só as vitórias dentro de campo (mesmo sabendo que apenas uma entre 20 equipes será a campeã – pensando, neste caso, em um Campeonato Brasileiro da Série A)? O que representam cores, cantos, pessoas, lugares e momentos para as pessoas que se relacionam constantemente com o futebol? Será que sabemos realmente explorar todos os seus significados?

Divagações nesse sentido não nos faltam. Cabe aos gestores do esporte entendê-las e, de acordo com a cultura de cada um, saber utilizá-las da melhor maneira possível…

Para interagir com o autor: geraldo@universidadedofutebol.com.br 

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Clubes: invistam em entretenimento tecnológico

Olá, amigos!

No último texto, propusemos levantar questões relativas aos aspectos tecnológicos que um clube de futebol pode oferecer para seu torcedor. Solicitamos que vocês enviassem via e-mail, Twitter ou Facebook algumas sugestões. Vamos a elas:

– Utilização de recursos que auxiliam a comissão técnica na tomada de decisões;

– Games e jogos eletrônicos com a marca, atletas e imagem do clube (Pro Evolution Soccer, Fifa EA Sports, entre outros);

– Games e aplicativos para celulares em diferentes plataformas, com níveis de interatividade, informações e complementos atuais e diversificados;

– Site mais atrativo, interativo, com dados e informações que tragam o torcedor de volta.

Esses tópicos sintetizam as respostas recebidas, algumas mais fortes num determinado grupo, outras fazendo alusão a mais de uma opção.

Em síntese, tivemos a participação de 32 pessoas, que se caracterizam entre profissionais do meio e torcedores. Se ampliássemos o debate e o prazo, poderiam surgir alguns outros aspectos, mas acredito que muitos estariam relacionados aos tópicos extraídos das opiniões dos amigos que colaboraram.

O clube deve identificar os anseios de seu público. Pesquisar, inovar, variar, trazer novas possibilidades, e não apenas insistir no que já tem por ai (vide exemplo do Steve Jobs).

O que acontece muitas vezes hoje no universo do futebol é alguém de uma empresa do setor de tecnologia que resolve oferecer seus serviços ao clube. No clube, quem recebe não está apto nem com o foco para essas questões. Diante disso temos algumas conseqüências:

1.Não há negócio e não se consegue estabelecer um diálogo.

2.A empresa oferece recursos que o clube não consegue avaliar e adota sem obter resultados, culminando na desistência do acordo.

3.O clube solicita recursos que a empresa tem dificuldade de entender e não consegue assimilar e fica distante do que é desejado.

A utilização dos recursos tecnológicos como entretenimento para o torcedores deve ser pensada com estrutura e cabeça organizacional.

Aqui, listo alguns pontos que julgo importantes:

O clube deve ter um setor preocupado com isso, que domine a linguagem técnica para lidar com tais empresas.

As empresas devem estudar o consumidor do futebol e entendê-los como fanáticos e diferentes de um clube para o outro. O torcedor do Avaí pode e com certeza deve ter uma forma diferente de interagir com seu clube do que o torcedor do Náutico, ainda que a essência de torcedor seja a mesma.

Os clubes devem planejar suas ações, com estudos, pesquisa de mercado, análise de variáveis e tendências.

Sobretudo, o clube ou dirigente que atua nesse setor deve ter a mente aberta e entender que nem sempre o que ele gosta e usa é o que o público espera e, sobretudo, que inovação e novos recursos são riscos, mas podem ser recompensadores. Desta forma, evitaria ficar na mesmice, esgotando possibilidades e formas que em termos tecnológicos já são ultrapassadas.

Os clubes devem olhar para frente, com planejamento, pesquisa e coragem de inovar. Não dá para aceitar clubes investindo em mensagens SMS e apostando no sucesso da internet 3g no país. Cá entre nós, ainda que tenha de melhorar em termos tecnológicos, isso é passado: já se fala em 4G.

Que tal investir em soluções que venham com essa tecnologia e ser pioneiro? Do contrário, corre-se o risco de acontecer igual à TV digital no Brasil: quando as empresas começarem a trabalhar conteúdos e interatividade para oferecer ao público, já será algo obsoleto.

Clubes: ouçam seus torcedores. Mas, mais do que isso, surpreenda-os. Como? Investindo, arriscando e inovando.

Para interagir com o autor: fantato@universidadedofutebol.com.br

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Por que não?

Steve Jobs se foi.

Sua gestão à frente da Apple foi revolucionária.

De um homem inspirado, muito daquilo que fez ao longo da trajetória na empresa americana foi inspirador para todos nós – mesmo que não pertencentes à geração X, Y ou Z.

A linha de produtos da Apple virou sinônimo de inovação.

Jobs deu à tecnologia um status importante atrelado a nossa vida, cada vez mais consumista e “pop”.

Virou objeto de desejo ter algum “i” em casa – iPhone, iPad, iPad, iMac. Ou todos eles.

Porém, a experiência do usuário sempre foi levada em conta, uma vez que, aliado ao design, a funcionalidade e simplicidade dos produtos era buscada à exaustão.

O uso confortável e intuitivo dos aparelhos é algo unânime.

Jobs, diz-se, falara que um dos pensamentos favoritos que adotava em sua vida era o do irlandês George Bernard Shaw: “Alguns homens vêem as coisas como são, e dizem ‘Por quê?’ Eu sonho com as coisas que nunca foram e digo ‘Por quê não ?”

Muito do que vemos na gestão do futebol está impregnado de arquétipos antigos, acomodados num tradicionalismo limitador de evolução e crescimento das instituições.

Não se pergunta, não se questionam as causas daquilo que não funciona na administração de clubes, campeonatos, federações, jogadores, patrocinadores.

Apenas se acostuma a responder “porque sim”. Ou, a mais clássica: “futebol é assim mesmo. Futebol é diferente de qualquer outra coisa.”

Não, não é. Para mim, não é.

Para mim, é mais uma atividade complexa, que deve ser estudada e administrada como tantas outras.

Como uma empresa de tecnologia, por exemplo.

No já famoso discurso de Jobs que circula há tempos na internet, a uma turma de formandos de Stanford, nos EUA, o próprio invoca que, num de seus livros de cabeceira na juventude, a mensagem final recomendava o seguinte: “Continue faminto. Continue ingênuo”.


 

Não sou applemaníaco. Não tenho (ainda) nenhum produto da Apple.

Mas tenho certeza de que Jobs pode inspirar a inovação da gestão no futebol.

Ou isso não se aplicaria aos clubes:

“A inovação não tem nada a ver com a quantidade de dólares que você investe em pesquisa e desenvolvimento. Quando a Apple lançou o Mac, a IBM estava gastando no mínimo 100 vezes mais em P & D. Não é uma questão de dinheiro. É a equipe que você tem, como você lidera e quanto você entende da coisa”. (Jobs, para a Revista Fortune, em 1998)

Por que não?

Think different.

Para interagir com o autor: barp@universidadedofutebol.com.br

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