Mês: novembro 2012

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Stewards: os assistentes de torcedores

Com a proximidade da Copa das Confederações e da Copa do Mundo, algumas mudanças de paradigma e novidades começam a entrar em cena. Dentre elas, merecem destaque os assistentes de torcedores, conhecidos como stewards.

Tratam-se de profissionais que trabalham na segurança interna dos estádios nos grandes eventos internacionais que estarão presentes também na Copa das Confederações da Fifa, em 2013, e na Copa do Mundo do ano seguinte. Steward é um modelo antigo, que é muito usado na Europa.

Para a formação desses profissionais, com padrão internacional, o Comitê Organizador da Copa do Mundo da Fifa e a Polícia Federal criarão uma grade curricular específica.

Estes agentes de segurança interna, que já foram utilizados nos grandes eventos esportivos internacionais, são peças fundamentais no novo conceito de segurança, de não confrontação, que o Comitê Organizador do Mundial no Brasil quer implantar nos estádios brasileiros.

São esses profissionais que cuidarão do conforto e da resolução pacífica de conflitos nos seis estádios que abrigarão os jogos do torneio. Eles trabalharão em conjunto com as forças públicas, que são as responsáveis pelos casos de polícia.

Os assistentes de torcedores ou stewards atuam como organizadores dentro dos estádios, fazendo com que o local seja um ambiente familiar, no qual o torcedor seja tratado como consumidor.

Atualmente, no Brasil há cerca de dois milhões de vigilantes formados em cursos que são fiscalizados pela Polícia Federal. Para se tornarem stewards e trabalharem na Copa do Mundo, os novos vigilantes terão de assistir aulas específicas desta nova grade curricular que será criada.

A previsão é que a Polícia Federal, até 2014, invista cerca de R$ 9,8 milhões para regular, fiscalizar e controlar a atividade de segurança privada no país.

A Polícia Federal exigirá um curso de extensão de 50 horas a todos os agentes de segurança privados que trabalharão como stewards. O formato da capacitação já foi definido pela instituição, junto ao Comitê Organizador Local (COL) da Copa do Mundo e outros órgãos de governo.

O objetivo é transformar a conduta dos profissionais, com um foco de atuação voltado ao tratamento com o público, com disciplinas com enfoque em controle de acesso aos locais dos eventos, gerenciamento de público, gestão de multidões, direitos humanos e resolução de situações de emergência.

Os stewards também são capacitados a dar informações às pessoas, direcioná-las aos assentos, acionar serviços de emergência em saúde e a polícia.

Com os stewards, haverá divisão de tarefas e as forças de segurança pública não ficarão sobrecarregadas, tendo total liberdade para garantir a segurança nas cidades, evitando que outras áreas fiquem desprotegidas.

A estimativa do Comitê Organizador da Copa é de que 26 mil stewards serão utilizados durante a competição, podendo, este número, chegar a 50 mil.

Este modelo de segurança da Fifa ajudará a deixar um legado para o país, eis que atualmente a segurança nos estádios é realizada pelas polícias militares e, posteriormente, os promotores dos eventos, as entidades, confederações, poderão contratar empresas de segurança privada para atuar dentro dos estádios. Assim, ficará o legado no tratamento aos torcedores/consumidores.

Para interagir com o autor: gustavo@universidadedofutebol.com.br

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Babbo, 21/12/1936 – ET/ER/NO

Nunca falei com meu pai a respeito depois que o Palmeiras foi rebaixado. Sei que ele soube. Ou imaginou. Só sei que no primeiro domingo depois da queda para a Segunda pela segunda vez, seu Joelmir teve um derrame antes de ver a primeira partida depois do rebaixamento. Ele passou pela tomografia logo pela manhã. Em minutos o médico (corintianíssimo) disse que outro gigante não conseguiria se reerguer mais.

No dia do retorno à segundona dos infernos meu pai começou a ir para o céu. As chances de recuperação de uma doença autoimune já não eram boas. Ficaram quase impossíveis com o que sangrou o cérebro privilegiado. Irrigado e arejado como poucos dos muitos que o conhecem e o reconhecem. Amado e querido pelos não poucos que tiveram o privilégio de conhecê-lo.

Meu pai.

O melhor pai que um jornalista pode ser. O melhor jornalista que um filho pode ter como pai.

Preciso dizer algo mais para o melhor Babbo do mundo que virou o melhor Nonno do Universo?

Preciso. Mas não sei. Normalmente ele sabia tudo. Quando não sabia, inventava com a mesma categoria com que falava sobre o que sabia. Todo pai é assim para o filho. Mas um filho de jornalista que também é jornalista fica ainda mais órfão. Nunca vi meu pai como um super-herói. Apenas como um humano super. Só que jamais imaginei que ele pudesse ficar doente e fraco de carne. Nunca admiti que nós pudéssemos perder quem só nos fez ganhar.

Por isso sempre acreditei no meu pai e no time dele. O nosso.

Ele me ensinou tantas coisas que eu não sei. Uma que ficou é que nem todas as palavras precisam ser ditas. Devem ser apenas pensadas. Quem fala o que pensa não pensa no que fala. Quem sente o que fala nem precisa dizer.

Mas hoje eu preciso agradecer pelos meus 46 anos. Pelos 49 de amor da minha mãe. Pelos 75 dele.

Mais que tudo, pelo carinho das pessoas que o conhecem – logo gostam dele. Especialmente pelas pessoas que não o conhecem – e algumas choraram como se fosse um velho amigo.

Uma coisa aprendi com você, Babbo. Antes de ser um grande jornalista é preciso ser uma grande pessoa. Com ele aprendi que não tenho de trabalhar para ser um grande profissional. Preciso tentar ser uma grande pessoa. Como você fez as duas coisas.

Desculpem, mas não vou chorar. Choro por tudo. Por isso choro sempre pela família, Palmeiras, amores, dores, cores, canções.

Mas não vou chorar por algo mais que tudo que existe no meu mundo que são meus pais. Meus pais (que também deveriam se chamar minhas mães) sempre foram presentes. Um regalo divino. Meu pai nunca me faltou mesmo ausente de tanto que trabalhou. Ele nunca me falta por que teve a mulher maravilhosa que é dona Lucila. Segundo seu Joelmir, a segunda maior coisa da vida dele. Que a primeira sempre foi o amor que ele sentiu por ela desde 1960. Quando se conheceram na rádio 9 de julho. Onde fizeram família. Meu irmão e eu. Filhos do rádio.

Filhos de um jornalista econômico pioneiro e respeitado, de um âncora de TV reconhecido e inovador, de um mestre de comunicação brilhante e trabalhador.

Meu pai.

Eu sempre soube que jamais seria no ofício algo nem perto do que ele foi. Por que raros foram tão bons na área dele. Raríssimos foram tão bons pais como ele. Rarésimos foram tão bons maridos. Rarissíssimos foram tão boas pessoas. E não existe outra palavra inventada para falar quão raro e caro palmeirense ele foi.

(Mas sempre é bom lembrar que palmeirenses não se comparam. Não são mais. Não são menos. São Palmeiras. Basta).

Como ele um dia disse no anúncio da nova arena, em 2007, como esteve escrito no vestiário do Palmeiras no Palestra, de 2008 até a reforma: “Explicar a emoção de ser palmeirense, a um palmeirense, é totalmente desnecessário. E a quem não é palmeirense… É simplesmente impossível!”.

A ausência dele não tem nome. Mas a presença dele ilumina de um modo que eu jamais vou saber descrever. Como jamais saberei escrever o que ele é. Como todo pai de toda pessoa. Mais ainda quando é um pai que sabia em 40 segundos descrever o que era o Brasil. E quase sempre conseguia. Não vou ficar mais 40 frases tentando descrever o que pude sentir por 46 anos.

Explicar quem é Joelmir Beting é desnecessário. Explicar o que é meu pai não estar mais neste mundo é impossível.

Nonno, obrigado por amar a Nonna. Nonna, obrigado por amar o Nonno.

Os filhos desse amor jamais serão órfãos.

Como oficialmente eu soube agora, 1h15 desta quinta-feira, 29 de novembro. 32 anos e uma semana depois da morte de meu Nonno, pai da minha guerreira Lucila.

Joelmir José Beting foi encontrar o Pai da Bola Waldemar Fiume nesta quinta-feira, 0h55.

Para interagir com o autor: maurobeting@universidadedofutebol.com.br

*Texto publicado originalmente no blog do Mauro Beting, no portal Lancenet.

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O atleta e a conquista da excelência pessoal – A concentração

Todo atleta como qualquer outro ser humano deve buscar sua melhor performance profissional e pessoal desenvolvendo-se em busca da sua excelência. Temos a capacidade de buscar nossos sonhos e alcançar os objetivos significativos para nossas vidas, pois existe uma força inacreditável dentro de nós mesmos quando conseguimos extrair todo o poder de nossa concentração, quando aumentamos a qualidade e a consistência da nossa concentração, e estes acréscimos ajudam a elevar a consistência e a qualidade do nosso desempenho profissional.

A excelência pessoal de cada atleta é uma jornada para toda a sua vida, que traz concentração, desafios, significado, prazer, frustração e perspectiva de vida. Por mais que o atleta esteja num nível bom de desempenho é possível evoluir sempre um pouco mais e com isso elevar constantemente seu desempenho.

Os elementos críticos que criam a excelência pessoal são:

• Concentração
• Comprometimento
• Preparo mental
• Imagens positivas
• Confiança
• Controle das distrações
• Aprendizado contínuo

Esses elementos quando combinados formam a já conhecida Roda da Excelência (conforme figura), um agrupamento de peças interconectadas que se aplica a qualquer esporte e busca de desempenho superior. As partes dessa roda podem e devem ser desenvolvidas em pequenas melhoras a cada dia, através da escolha das partes que possam gerar benefícios às demais em função de sua melhoria. Ou seja, o atleta pode avaliar qual parte da roda pode ser melhorada e que gera mais impacto positivo nas demais fazendo assim que a roda comece a entrar em desenvolvimento equilibrado e girando suavemente na direção ao melhor de sua performance. Esta roda serve como um guia de desenvolvimento pessoal para todo e qualquer atleta, que tem como objetivo melhorar constantemente o seu desempenho.

Na coluna desta semana irei comentar a questão da concentração, que é o primeiro e o mais importante elemento da excelência. Justamente por este motivo ela está no centro da excelência, no eixo da roda. Todos os atletas que apresentam seu melhor desempenho ou que conquistam a excelência em níveis mais elevados aprendem a se concentrar.

A melhora da concentração permite que o atleta continue a aprender, experimentar, crescer, criar, aproveitar e alcançar um desempenho cada vez mais próximo da sua capacidade máxima. A excelência acontece mais naturalmente quando se desenvolve a confiança em sua concentração e sabe-se que ela pode levá-lo aonde quer chegar. Um alto desempenho consistente depende de uma concentração constante e de alta qualidade.

Os demais elementos da excelência (comprometimento, preparo mental, imagens positivas, confiança, controle das distrações e aprendizado contínuo) crescem e direcionam-se sempre a partir da concentração. Daí a importância de reconhecermos o papel fundamental da concentração na busca pela excelência do desempenho para os atletas.

As seguintes reflexões sobre a concentração podem ser feitas pelos atletas:

• Você tem trabalhado para melhorar a qualidade e consistência de sua concentração a cada dia?
• Você está concentrado em fazer as pequenas ações que têm o melhor efeito para o seu desempenho a cada dia?
• Você está trabalhando para manter seu melhor estado de concentração o tempo todo em sua atuação?

Estas e outras reflexões devem ser utilizadas para que o atleta possa avaliar seu nível de concentração, bem como a partir deste ponto poder reconhecer que existem melhorias a serem promovidas e buscar o melhor de sua performance.

Nas próximas colunas comentarei sobre os demais elementos da roda da excelência. Até lá!

Para interagir com o autor: gustavo.davila@universidadedofutebol.com.br

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Interferência

O novo-velho “causo” de interferência tem relação com a saída precoce de Renê Simões da gerência das categorias de base do São Paulo na semana passada, conhecido em breve texto publicado em http://espn.estadao.com.br/noticia/294663_juvenal-juvencio-confirma-interferencia-em-trabalho-de-rene-simoes-queria-o-que.

Não sabemos, pela imprensa, o grau da interferência, nem como ela processada. Mas o fato de a diretoria admiti-la como algo bastante natural a enquadra mais uma vez no amadorismo do dirigismo esportivo do país.

O monitoramento, controle, cobrança de todas as áreas dentro do clube deve existir, é claro, como em qualquer empresa. É inerente a qualquer cargo ter que se reportar a seus superiores, apresentar relatório e mostrar resultados.

No caso de um departamento de categorias de base, o gerente deveria responder a um executivo de futebol ou à diretoria na forma de relatórios de apresentação de resultados, seguindo um plano previamente desenhado.

O que se discute, mais das vezes, é a forma. A “interferência” de uma diretoria no trabalho deve ser macro, centrada no planejamento, não no dia-a-dia. A ingerência direta da cúpula só prejudica um trabalho como este, que deveria seguir a lógica do longo prazo.

Para interagir com o autor: geraldo@universidadedofutebol.com.br

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O que a demissão de Mano Menezes ensina

Cursos de jornalismo formam jornalistas. Entretanto, nem todos compreendem a abrangência que o segmento tem. Muitos preparam estudantes apenas para o trabalho em redações, e isso pode gerar problemas quando o desafio imposto a esse grupo de profissionais é o extremo oposto. Crises como a demissão de Mano Menezes, que deixou na última sexta-feira a seleção brasileira de futebol, provam isso.

Preâmbulo necessário: há vários aspectos discutíveis no trabalho de Mano Menezes, que nunca foi o técnico dos meus sonhos para a seleção brasileira. Mas a demissão dele, da forma que aconteceu, é um total absurdo.

Mano Menezes assumiu a seleção brasileira em 2010, depois da passagem de Dunga, cuja visão sobre futebol é radicalmente diferente. A equipe nacional tinha um elenco envelhecido, com jogadores que não aguentariam um novo ciclo. Além disso, a proposta de jogo do time era baseada em ocupação de espaços e contragolpes em velocidade.

Outro ponto necessário: há anos, como diz recorrentemente o craque Tostão, a aposta em contra-ataques é a mais explorada no futebol brasileiro. Times do país baseiam o jogo no binômio formado por marcação forte em pontos específicos do campo e transição em alta velocidade. Quando acertam, pegam a defesa adversária desestruturada e com menos jogadores atrás da linha da bola. Quando erram, transformam o jogo num amontoado de chutões.

Ricardo Teixeira, presidente da CBF na época, impôs dois desafios a Mano Menezes: renovar a seleção brasileira e romper com o estilo de jogo imposto por Dunga. O Brasil precisava voltar a ser o time do espetáculo, da virtude técnica e do controle do jogo, atributos que haviam sido tomados pelo Barcelona e pela seleção espanhola.

No período em que comandou a seleção, Mano Menezes conseguiu construir uma base e acompanhou o amadurecimento precoce de jogadores como Neymar e Oscar, ambos de 20 anos. Também estabeleceu um padrão diferente, com mais posse de bola, marcação sobre a saída de bola do adversário e menos transição direta entre defesa e ataque.

É claro que houve problemas. Mano Menezes não venceu nenhum adversário de peso. A seleção brasileira caiu assustadoramente no ranking da Fifa. O técnico não conseguiu encontrar soluções para setores importantes, como o gol, o lado direito do ataque e a camisa 9. Houve várias convocações contraditórias, que alimentaram boatos sobre favorecimento de empresários e troca de favores.

Porém, não tenho convicção de que Brasil teria evoluído mais se estivesse nas mãos de outro técnico. Em primeiro lugar porque não há nenhum treinador com atributos tão superiores aos de Mano Menezes. Também porque há uma crise muito maior, que abrange a geração não consolidada, a formação deficiente no futebol nacional e a gestão inadequada da seleção.

E todas essas discussões foram subjugadas na troca de comando da seleção brasileira. Mano Menezes não foi demitido por questões técnicas ou por uma reprovação ao projeto dele. Além disso, a mudança não é parte de uma reformulação no modelo de trabalho da equipe nacional.

A demissão de Mano Menezes é apenas um episódio em um enorme jogo de interesses na CBF. E o pior de tudo, nesse caso, é que a comunicação destrambelhada aumentou consideravelmente o tamanho da celeuma.

Porque a demissão de um profissional tão relevante em uma estrutura deve ser anunciada sempre pelo líder, presidente ou dono. Isso é básico na gestão de crise de qualquer empresa ou entidade. A CBF não seguiu essa cartilha.

Pior: o único a se pronunciar sobre a queda do técnico foi o diretor de seleções da CBF, Andres Sanchez, que escancarou ter sido contra a decisão. O ex-presidente do Corinthians, que pode ser o próximo a deixar o cargo, deu uma entrevista coletiva na tarde de sexta-feira e confirmou a saída de Mano Menezes. O bate-papo com jornalistas foi marcado pela insatisfação latente do dirigente, que claramente não foi preparado para isso.

Não houve planejamento para comunicar a saída de Mano Menezes. Tampouco houve planejamento para preparar Andres Sanchez antes da entrevista coletiva. Joga-se tudo isso em um mesmo caldeirão, e o resultado é uma crise muito maior do que deveria ser.

Uma crise tão exacerbada que gera até um questionamento de teoria da conspiração. As ações foram atrapalhadas. Mas será que foram assim por falta de tato, por falta de conhecimento profissional ou por mais uma manobra política?

Independentemente disso, o que nos sobra é discutir a participação da comunicação. Porque os jornalistas tiveram de noticiar as mudanças e analisar o novo cenário da seleção brasileira, mas a relação da CBF com isso também passa pelo trabalho de profissionais dessa seara.

No começo do texto eu disse que a formação de profissionais de comunicação no Brasil olha muito mais para o trabalho em redações. E o que fazer quando há um cenário como esse, com tanta ebulição? A indefinição é agravada pela postura dos dirigentes do esporte nacional, que não são tão abertos a ouvir. É muito mais fácil domar ou preparar um presidente de empresa, por exemplo.

Mas ao profissional de comunicação, isso à parte, cabe trabalhar. Não há como saber se a CBF não se preparou para a crise ou se os dirigentes decidiram ignorar a preparação, mas é possível apontar uma série de erros em todo o processo.

Assim como havia acontecido com o Palmeiras durante todo o processo que culminou com o rebaixamento, a CBF desperdiçou uma chance de aproveitar um momento ruim para se aproximar do público. A saída do técnico não foi sequer uma medida populista.

Em qualquer crise, o primeiro passo é definir quem serão os porta-vozes ou quem será o porta-voz. Isso feito, é fundamental preparar esses personagens. Jogá-los à imprensa sem o devido planejamento é um convite a escorregões como o que aconteceu com Sanchez na sexta-feira.

Outro aspecto relevante é a blindagem. Desde a demissão de Mano Menezes, pulularam notícias sobre bastidores da CBF e o cenário que motivou a queda do técnico. Em qualquer crise, é fundamental que empresas ou instituições evitem isso.

Em nota oficial, a CBF disse que o nome do novo técnico deve ser anunciado apenas em janeiro do ano que vem. O período só aumentará as especulações, e isso também ampliará a crise.

O que a demissão de Mano Menezes ensina é que silêncio, a falta de preparação e ausência de blindagem não combinam com momentos de crise. Ou até combinam, mas só se você estiver do outro lado.

Para interagir com o autor: guilherme.costa@universidadedofutebol.com.br

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Organização tática: sua equipe é organizada?

O que é uma equipe de futebol que joga de maneira organizada?

Começo o texto desta semana com a questão acima para propor uma discussão sobre os conceitos de “organização” e de “ordem” no jogo de futebol, e especialmente sobre a percepção que nós, torcedores, especialistas e/ou observadores de uma forma geral, temos sobre o “jogar coletivo” de equipes durante uma partida.

Não é incomum, mesmo no universo dos que têm a visão treinada e altamente especializada para notar “coisas” (dinâmicas, alterações, padrões, etc.) dentro de um jogo, que haja certas divergências e certos consensos, e que esses se distingam do que é percebido por um senso-comum.

Recentemente, fui a um estádio de futebol para assistir a um jogo entre duas equipes com propostas organizacionais bem distintas.

A equipe, que vou chamar de “A”, foi derrotada pela outra, que vou chamar de “B”.

Quando a partida chegou ao seu final, houve certa unanimidade entre os colegas ao entorno da cabine onde estava assistindo ao jogo, de que a equipe “A” (a que perdeu) foi e era mais organizada do que a equipe “B”, e que essa (a equipe “B”), portanto, não merecia ter vencido.

Sem entrar nesse momento do texto, no mérito da discussão sobre “ser mais organizada e merecer ganhar” (ou vice-versa), quero antes de qualquer coisa expor algumas ideias.

A primeira delas diz respeito ao conceito de organização.

Se nos apropriarmos de apontamentos e reflexões realizadas por autores e pensadores da filosofia, física e matemática, podemos entender “organização” como algo que dá sentido à maneira que elementos de um sistema interagem entre si, de forma a constituir coletivamente uma identidade que caracteriza esse sistema.

Em outras palavras, “organização” é um conjunto entrelaçado de regras e referências que governam os elementos de um sistema, possibilitando a ele (ao sistema) funcionar coletivamente.

No futebol, o conceito de organização diz respeito ao norteamento das ações simultâneas dos jogadores durante o jogo (considerando suas interferências umas nas outras). Diz respeito também ao balizamento das dinâmicas de ocupação do espaço, em busca do cumprimento coletivo das estratégias e referências (explícitas ou implícitas) que regem o jogar de uma equipe.

Pois bem.

Os níveis de organização de um sistema podem ser constantemente aperfeiçoados.

Em uma equipe de futebol, esse aperfeiçoamento pode significar uma robustez coletiva maior para ficar menos suscetível a desequilíbrios e desordens (desequilíbrios e desordens decorrentes do enfrentamento aos seus adversários durante as partidas).

Mas como identificar e definir o tipo ou nível de organização de uma equipe de futebol?

Essa pergunta por si só, já faria todo sentido por carregar consigo uma vasta possibilidade de discussões. Mas aqui no texto, tem um peso ainda maior, justamente por que comecei a construção dos argumentos até aqui, em cima de uma afirmação “pinçada” de observações feitas por colegas, após um jogo de futebol (“a equipe “A” (a que perdeu o jogo) foi e era mais organizada do que a equipe “B”, e essa (a equipe “B”), então, não merecia ter vencido”).

Se alguém diz que uma equipe é “mais organizada” do que outra equipe, deve fazê-lo a partir de parâmetros que sustentem essa observação. Mas que parâmetros são esses?

É difícil dizer, especialmente porque alguns parâmetros podem ser vistos como algo bom e positivo em um ambiente, mas como algo ruim e negativo em outro.

Uma equipe que, por exemplo, esteja imersa em um ambiente onde jogadores devem estar sempre próximos aos seus adversários, marcando-os individualmente onde quer que estejam no campo, podem ser avaliados como maus marcadores em um ambiente em que as ações corretas para resolver problemas defensivos sejam aquelas voltadas para marcar o espaço e não o adversário.

Ampliando isso para uma discussão que envolva princípios operacionais, estruturais, estratégias, padrões, dinâmicas, modelos ou culturas de jogo, é plausível dizer que uma equipe é mais organizada, quanto mais, ao olhar do observador, ela pareça organizada.

Isso não quer dizer, necessariamente, que ela realmente é mais organizada.
Se uma equipe parece “bagunçada”, não quer dizer que ela necessariamente seja.

Se alguém olha para o jogo para ver princípios estruturais de ataque, defesa e transição, e não os encontra de maneira clara e bem definida, não quer dizer que a equipe observada não os possua, ou ainda, não os possuindo de maneira evidente em seu jogar, que ela não seja organizada (ou que seja menos organizada).

Se os parâmetros de alguém que avalia o jogo são X, Y, Z, W (ou qualquer outro), mas os da equipe são A, B, C, D (ou qualquer outro) – e ainda, se esses A, B, C ou D, estiverem ocultos ao observador – o jogar da equipe poderá aparentar caos, desordem.

Mas não porque seja assim, e sim, simplesmente, porque o observador os desconhece!

Por isso, deveríamos entender se existem parâmetros de organização ocultos e/ou desconhecidos por nós, quando, ao observarmos o jogo não entendermos porque uma equipe teve êxito e a outra fracassou (ou o porquê de encontrarmos beleza em um jogar e não em outro).

Os parâmetros modernos (assim como os antigos) para observação do jogo de futebol foram e são criados pelo homem, e o homem só pode ver aquilo que conhece (ou, que quer enxergar).

Precisamos, então, olhar para o jogo, para sua lógica interna, e entendermos o que ele mostra e aquilo que ele diz.

Porém, para isso, nossos olhos devem ficar bem abertos, e nossos ouvidos bem atentos.

Por hoje, é isso…
 

 

Para interagir com o autor: rodrigo@universidadedofutebol.com.br

 

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Treinando a transição defensiva

As melhores equipes do futebol mundial apresentam a grande capacidade de todos os seus atletas lerem o mesmo jogo, inclusive em circunstancias potencialmente caóticas. Um meio de aperfeiçoar a inteligência coletiva para estas situações é expor, nos treinamentos, os mais variados problemas em situações de jogo afim de que, em competição, a resposta pretendida pelo treinador seja eficazmente aplicada.

Mais do que abordagens, orientações e cobranças para os comportamentos de transição defensiva, criar jogos que, para vencê-los, seja necessário um bom nível coletivo de recuperação imediata da posse ou recuperação a partir de determinada(s) referência(s) do jogo (que são as duas referências operacionais possíveis) é indispensável. Com a criação de um ambiente imprevisível, aumentam-se as possibilidades de dar maior ordem à desordem que a perda da posse gera em uma equipe.

Para auxiliá-los na elaboração de treinamentos que enfatizem esse momento do jogo, a coluna desta semana irá apresentar algumas opções de regras que, como já foi abordado nas colunas anteriores sobre este tema, se bem distribuídas nas formas de pontuação do jogo, podem ser uma ótima ferramenta para construir o jogar pretendido.

Então, para treinar a recuperação imediata da posse de bola, as seguintes regras podem ser utilizadas para compor o jogo:

• Após a perda da posse de bola no campo de ataque, estabelecer um tempo entre 5 e 10 segundos para que a equipe que perdeu a bola recupere a posse caso contrário o adversário recebe uma pontuação. Esta regra faz com que a equipe que perdeu a posse busque-a novamente o mais rápido possível, além de proporcionar um ambiente de cobrança mútua uma vez que a não recuperação acarreta em ponto para o oponente. Na sequência da jogada, caso a bola saia para lateral ou linha de fundo antes do término da contagem, zera-se a mesma e o jogo segue sem que ocorra pontuação para esta jogada;

• Na medida em que este comportamento se aperfeiçoar a regra pode ser estendida para todo o campo com algumas adaptações. Caso a perda da posse ocorra no campo de ataque, inicia-se a contagem. Porém, o adversário só irá pontuar se, após o tempo pré-determinado, tiver ultrapassado o meio de campo. Se a perda ocorrer no campo de defesa, inicia-se a contagem, no entanto, só valerá a pontuação caso a posse de bola se mantenha no setor ofensivo. Estes ajustes fazem com que a equipe que recuperou a posse não adote um comportamento de retirada da zona de pressão que fuja à lógica do jogo.

• Outra sugestão é adotar um tempo menor para as perdas de posse de bola ocorridas no campo de defesa em comparação as ocorridas no campo de ataque;

• Dividir o campo em vários quadrantes e beneficiar com um ponto a equipe que perder a posse de bola no campo de ataque e conseguir recuperá-la no mesmo setor que havia perdido.

• Com o cumprimento desta regra em um nível ótimo, as regras do jogo podem evoluir para a pontuação somente se houver um grupo de dois ou três jogadores no setor em que se recuperou a posse, direcionando as abordagens para a importância de um mecanismo coletivo e não individual de transição defensiva. Em estágios avançados, com o campo dividido em faixas horizontais e verticais, a pontuação pode ser dada somente se a equipe conseguir fazer o “campo pequeno a defender” simultaneamente a tentativa de recuperação da posse. Para verificar o posicionamento coletivo que vale a pontuação, pode ser definido um número máximo de faixas verticais e horizontais consecutivas que os jogadores devem ocupar. É uma excelente regra para transmitir o conceito de unidade complexa (não precisa utilizar este termo com os jogadores) à equipe. Pressionar a região que se encontra a bola e diminuir os espaços no interior da equipe é muito eficaz desde que todos os jogadores compreendam quais são suas ações de acordo com o posicionamento da bola, adversário, alvo, região do campo e companheiros. Manter todos estes elementos e criar situações de jogo que valem ponto quando realizados os adequados comportamentos coletivos, reforçam as ideias de jogo do treinador.

Percebam a diversidade de jogos com níveis de complexidade diferentes que podem ser elaborados somente para um momento do jogo e, mais especificamente, referentes a um comportamento de transição defensiva. Para a recuperação a partir de outras referências do jogo existem várias possibilidades e que serão sugeridas em outra oportunidade.

Para concluir, muitos podem questionar qual das duas opções é melhor treinar. De acordo com alguns estudiosos do futebol, a princípio, não existe comportamento de transição melhor ou pior. Depende, somente, do jogo que você quer (ou pode) jogar.

Só não vá fazer como alguns treinadores que nas transições defensivas de suas equipes saem aos berros cobrando comportamentos que não treinou. No jogo pode ser tarde demais! Decida-se e treine. (com as regras certas que favoreçam a dinâmica do seu jogo).

Abraços e até a próxima semana!

Para interagir com o autor: eduardo@universidadedofutebol.com.br

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Futsal nos Jogos Olímpicos

No último domingo, a seleção brasileira de futsal conquistou o sétimo título mundial (para a Fifa são cinco, eis que a entidade não reconhece os mundiais de 1985 e 1989).

Na coletiva de imprensa da Copa do Mundo, em Bancoc, na Tailândia, o presidente da entidade, Joseph Blatter, revelou que a organização não vai medir esforços para alcançar o objetivo de incluir o futsal e o futebol de areia no programa dos Jogos Olímpicos.

No que se refere ao futebol de areia, o dirigente destacou que algumas instalações poderiam ser aproveitadas por diferentes esportes, assim como já acontece nas Olimpíadas.

Já o futebol de salão surgiu por volta de 1934, por meio do professor Juan Carlos Ceriani Gravier, da ACM de Montevideu, Uruguai com o nome de Indoor Football.

Em 1935, os professores João Lotufo e Asdrubal Monteiro, após se graduarem no Instituto Técnico da Federação Sul-Americana das ACM, trouxeram o esporte ao Brasil e introduziram o “Indoor Foot Ball” que passou a ser chamado futebol de salão.

Antes das regras serem estabelecidas, praticava-se futebol de salão com times de cinco a sete jogadores. A bola foi sendo deixada mais pesada numa tentativa de reduzir sua capacidade de saltar consequentemente, além de suas frequentes saídas de quadra. A “bola pesada” acabou por se tornar uma das mais interessantes características originais do futebol de salão.

Em 1957, surgiu a primeira iniciativa de se uniformizar as regras do esporte, por meio da criação do Conselho Técnico de Assessores de Futebol de Salão, por Sylvio Pacheco, então presidente da Confederação Brasileira de Desportes (CBD).

Em 28 de Julho de 1954, foi fundada a primeira federação do esporte no Brasil, a Federação Metropolitana de futebol de salão, atual Federação de Futebol de Salão do Estado do Rio de Janeiro. A Federação Mineira de Futebol de Salão seria fundada nesse mesmo ano, seguida da Federação Paulista, em 1955, e das Federações Cearense, Paranaense, Gaúcha e Baiana, em 1956, a Catarinense e a Norte Rio Grandense, em 1957, a Sergipana em 1959. Nas décadas seguintes, seriam gradualmente estabelecidas federações em todos os estados da União.

Em 14 de setembro de 1969, em Assunção, Paraguai, com a presença de João Havelange, presidente da CBD, Luiz Maria Zubizarreta, presidente da Federação Paraguaia de Futebol, e Carlos Bustamante Arzúa, presidente Associação Uruguaia de Futebol, foi fundada a Confederação Sul-Americana de Futebol de Salão (CSAFS).

Em 25 de Julho de 1971, em São Paulo, numa iniciativa da CBD e da CSAFS, com a presença de representantes do Brasil, Argentina, Bolívia, Paraguai, Peru, Portugal e Uruguai, foi fundada a Federação Internacional de Futebol de Salão – Fifusa, com o seu primeiro presidente do conselho executivo sendo João Havelange, que comandou de 1971 a 1975, mas devido seus compromissos com o futebol, tanto da CBD, como na Fifa, quem realmente dirigiu a Fifusa neste período foi o seu secretário geral, Luiz Gonzaga de Oliveira Fernandes.

Em 1982, no ginásio do Ibirapuera, em São Paulo, a Fifusa organizou o 1º Campeonato Mundial de Futebol de Salão, com a participação de Brasil, Argentina, Costa Rica, Tchecoslováquia, Uruguai, Colômbia, Paraguai, Itália, México, Holanda e Japão.

O Brasil venceu a final do Paraguai por 1 a 0, com gol de Jackson. Foram campeões neste mundial Pança, Barata, Beto, Walmir, Paulo César, Paulinho Rosas, Leonel, Branquinho, Cacá, Paulo Bonfim, Jackson, Jorginho, Douglas, Carlos Alberto, Miral, treinados por César Vieira.

O primeiro mundial foi um marco, a partir de então, o futebol de salão começou a despertar o interesse da Fifa, que começou a criar obstáculos para as competições patrocinadas pela Fifusa, eis que juridicamente somente a entidade poderia utilizar o “futebol”.

Em 1985, realizou-se, na Espanha, o 2º Campeonato Mundial de Futebol de Salão organizado pela Fifusa. Novamente o Brasil venceu, e, em 1988, na Austrália, ocorreu o 3º Mundial, com a vitória do Paraguai.

Em setembro de 1988, Álvaro Melo Filho, então presidente da CBFS, em razão das dificuldades da Fifusa e vislumbrando o futuro do futebol de salão, aceitou convite para encontro no Rio de Janeiro e iniciou negociações com o então Presidente da Fifa, João Havelange, e seu secretário geral, Joseph Blatter, que veio ao Brasil especialmente para tratar de futsal, visando que a Fifa encampasse a Fifusa e passasse a comandar, internacionalmente, o esporte.

Em janeiro de 1989, Álvaro Melo Filho autorizou a equipe do Bradesco a representar o Brasil na Holanda, quando aconteceu a 1º Copa do Mundo de Futsal da Fifa, oportunidade em que obteve o título de campeão mundial.

Em 2 de maio de 1990, o Brasil oficial e legalmente, desligou-se da Fifusa com o aval das 26 federações filiadas à CBFS, e, desde então, passou a adotar as regras de jogo emanadas da Fifa, tendo sempre como objetivo principal desenvolver o futsal no mundo.

A partir de 1992, as Copas do Mundo de Futsal da Fifa passaram a ser realizadas de quatro em quatro anos, seguindo o mesmo modelo adotado para o futebol. Além do título conquistado em 1989, na Holanda, o Brasil venceu as edições de 1992 (Hong Kong-China), 1996 (Espanha), 2008 (Brasil) e 2012 (Tailândia). Enquanto os espanhóis, maiores adversários brasileiros, levantaram a taça em 2000 (Guatemala) e 2004 (Taipei-China).

Estando o futsal totalmente organizado em âmbito nacional e internacional, é possível que se torne um esporte olímpico.

O conjunto de regras para a organização dos Jogos Olímpicos está previsto na “Carta Olímpica”, cuja última edição entrou em vigor em julho do presente ano. A Carta atribui ao Comitê Olímpico Internacional (COI) a missão promover o olimpismo pelo mundo e liderar o Movimento Olímpico.

Segundo a Carta, em seu art. 45.1, o programa dos Jogos Olímpicos é o programa de todas as competições dos Jogos estabelecido pelo COI para cada uma das edições. O art. 45.2 nos remete como é a divisão:

“2. O programa é composto por esportes, disciplinas e provas. Os esportes são regidos pelas federações internacionais referidas nos textos de aplicação das regras 45.1 e 45.2. Uma disciplina é uma especialidade de um esporte que compreende uma ou mais provas. Uma prova é uma competição num esporte ou de uma das suas disciplinas, que tem por resultado uma classificação e determina a entrega de medalhas e de diplomas.” (COI, 2011, tradução livre)* 

A escolha de todos os esportes do programa, bem como a determinação dos critérios e condições para a inclusão de qualquer esporte no programa, é de competência da Sessão, reunião geral dos membros do COI.

Nenhum esporte pode ser incluído no programa no ano de realização dos Jogos. O esporte deve ser admitido no programa com sete anos de antecedência.

Destarte, na 114ª Sessão do COI, em 2002, o programa dos Jogos Olímpicos limitou a um máximo de 28 esportes, 301 eventos e 10.500 atletas.

Em 2005, na 117ª Sessão do COI, a primeira grande revisão do programa foi realizada e excluiu-se o beisebol e o softbol do programa oficial dos Jogos de Londres 2012. Como não houve acordo para a inclusão de dois outros esportes, o programa de 2012 contará com apenas 26 esportes.

Os Jogos de 2016 e 2020 voltarão a ter o máximo de 28 esportes, com a adição do rugby sevens e do golfe.

Já a decisão de incluir uma nova disciplina ou prova para integrar o programa é de competência do conselho executivo, órgão responsável pela administração geral e da gestão do COI.

A iniciativa de incluir um novo esporte só pode ser tomada, até o dia da escolha da cidade que sediará o evento, de acordo com o art. 45 da Carta. Mas, a disposição geral do art. 45, em seu item 1.4, prevê que a inclusão de novas disciplina ou provas pode ser decidida pela comissão executiva do COI até três anos antes da abertura ofic
ial dos Jogos Olímpicos.

Assim, o futsal poderia ser incluído como disciplina do futebol e este prazo vence no Congresso do COI, que será realizado em setembro de 2013 em Buenos Aires (Argentina). Para tanto, é necessário o empenho da Fifa e de todos envolvidos no esporte.

Diante do exposto, quem sabe o Rio-2016 não marcará a estreia do futsal e do beach soccer nos Jogos Olímpicos?

Para interagir com o autor: gustavo@universidadedofutebol.com.br

* The components of the programme are sports, disciplines and events. The sports are those sports governed by the IFs referred to in BLR 45.1 and BLR 45.2. A discipline is a branch of a sport comprising one or several events. An event is a competition in a sport or in one of its disciplines, resulting in a ranking and giving rise to the award of medals and diplomas.” Referência: COI. Olympic Charter (2011). Disponível em: http://www.olympic.org

Leia mais:
Como nasce um esporte olímpico

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Rebaixamento, momento de aprendizado e recomeço

A cada ano, vemos clubes de grande investimento do futebol brasileiro passando dificuldades em se manter na série A do Campeonato Brasileiro.

Neste ano não foi diferente e acabamos de ver o Palmeiras vivenciando esse momento delicado: o rebaixamento para a Série B do Nacional. Esta situação envolve uma pesada carga emocional para torcedores, jogadores, comissão técnica, gestores e executivos do clube de futebol sem contar com os prejuízos financeiros que podem ocorrer com o descenso. Imaginemos o que passa na cabeça destes após a concretização do risco de rebaixamento, todos pensam imediatamente o que fazer, por onde começar e como resgatar a imagem e credibilidade do clube nesta situação.

É fato que o rebaixamento pode e deve servir de grande aprendizado para o clube, visto que reconhecer os erros cometidos e as carências de gestão do clube é o melhor caminho a seguir. Neste tema é que desenvolvo a coluna desta semana. Precisa-se avaliar como o clube está sendo gerido e de que forma é possível implementar um modelo de gestão mais eficaz e que traga resultados sustentáveis para o clube.

Para se construir um modelo de gestão, é necessário ter uma liderança que tenha competência e vontade de fazer acontecer o modelo, um bom planejamento, uma missão, uma visão e os valores da organização ou entidade. Agregado a isso, é necessário o que chamo de “Pr2P”*, ou seja, Processos, Projetos e Pessoas.

Começo o racional do modelo de gestão pelo planejamento, sobre o qual podemos entender como um trabalho de preparação e organização de atividades, com objetivos determinados e diretrizes estratégicas claras. Ou seja, é um processo desenvolvido para o alcance de uma situação desejada, de um modo eficaz, aproveitando a melhor concentração de esforços e recursos da organização.

Para realizarmos um bom planejamento podemos utilizar a técnica do Planejamento Estratégico, pois este é participativo, monitora o ambiente externo e interno, trabalha as oportunidades, além de ser proativo, ágil, flexível e eficaz. Esta técnica pode ser definida como o processo administrativo que proporciona sustentação mercadológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pelo clube, visando um otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Quanto a Missão, Visão e Valores devemos saber que elaborar ou rever estes itens é fundamental num momento de recomeço ou virada, necessário quando acontece um grande obstáculo para o clube que é o descenso.

A missão nada mais é do que a expressão da razão da existência de um clube como uma entidade. A visão é a explicação do que se idealiza para o clube. Ou seja, envolve os desejos onde se deseja chegar. Os valores são as crenças, ideais, lemas baseados em conteúdos da ética individual e coletiva. E complementando estes itens cabe mencionar também as políticas, que são as formas como o clube se relaciona com os seus diversos públicos.

Na proposta do “Pr2P”, no qual relaciono Processos, Projetos e Pessoas, ressalto a necessidade de termos os processos do clube desenhados, medidos, controlados e melhorados continuamente e com o objetivo de eliminarmos os diversos desperdícios que acontecem nas organizações.

A gestão por processos é fundamental para uma gestão executiva saudável do clube, pois processos enxutos é o reflexo de que todos os recursos estão sendo bem utilizados e que os clientes estão cada dia mais satisfeitos com a qualidade dos produtos ou serviços entregues pela entidade. É claro que o esporte tem uma variável diferente das organizações tradicionais, pois estamos tratando do produto esporte e devemos compreender esta nuance e o que representa em termos de gestão de riscos em nosso modelo de gestão.

Mas, se temos os processos sob controle e enxutos, como poderemos alavancar novos resultados que foram traçados na estratégia? A resposta a esta pergunta é a adoção da gestão de projetos no clube, para tratar novas iniciativas de produtos ou serviços como projetos, tendo o seu devido controle e administração para que possamos aumentar consideravelmente as chances de sucesso na entrega destes.

Para termos certeza que estamos colocando os investimentos nos assuntos apropriados conforme a estratégia do clube, devemos também incluir nessa iniciativa a implantação de uma gestão de portfólio, pois esta permitirá uma adequada priorização e seleção dos projetos que contribuirão com os resultados estratégicos do clube e conforme a disponibilidade dos recursos financeiros. Além da priorização e seleção de projetos, a gestão de portfólio também possibilita termos uma visão consolidada dos projetos de investimento, quanto ao avanço físico e financeiro destes e com isso proporcionando melhores tomadas de decisões para eventuais ajustes na rota em direção à visão desejada pelo clube.

O terceiro assunto do “Pr2P” são as pessoas, o principal ativo de qualquer organização e que faz toda a engrenagem de um modelo de gestão eficaz acontecer. Neste tema, alerto que os clubes necessitam de uma gestão de recursos humanos adequada, que possibilite a capacitação da liderança e dos profissionais, a seleção com critérios adequados de novos colaboradores, baseados em políticas que possibilitem a adequada gestão e o desenvolvimento das pessoas que atuam no clube, vencendo assim de maneira sustentável o obstáculo da falta de engajamento dos seus recursos humanos. As pessoas engajadas se constituem numa alavanca fundamental de realização de resultados em qualquer organização.

Bem, sabemos que o trabalho é grande após um rebaixamento, mas se feito com seriedade, profissionalismo e dedicação certamente colherá ótimos frutos a curto, médio e longo prazo para o clube. Esta reflexão de gestão não é exaustiva apenas para aqueles clubes que passam pelo trauma do descenso, mas sim a todos que queiram de alguma forma desenvolverem-se e caminharem cada dia mais na direção de seus objetivos estratégicos.

Sendo assim, mãos a obra!

* “Pr2P”, sigla desenvolvida pela Sociedade Brasileira de Coaching Esportivo® para a tríade da boa gestão de negócios esportivos: Processos, Projetos e Pessoas.

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Quem explica?

A relação econômica com os resultados esportivos, aos olhos da teoria, sempre caminham juntas. A linha é tênue. E é natural imaginar: quanto mais recursos financeiros, melhor estrutura de trabalho, melhores recursos humanos (atletas, treinadores, gestores, comissão técnica etc.) e, consequentemente, melhores resultados em campo.

Com o Barcelona foi assim: ao perceber que havia perdido espaço nas competições europeias e locais, olhou direto para as finanças de seus principais concorrentes. Teve que planejar uma estruturação ampla do clube, dentro de suas características, para poder voltar a figurar bem competitivamente – é, pelo menos, o que explica o livro “A bola não entra por acaso”, de Ferran Soriano.

No caso tupiniquim, vivenciamos novamente a queda do Palmeiras, a segunda em 10 anos. O 6º clube de maior faturamento do Brasil, de acordo com o balanço de 2011. Obteve 2,5 vezes mais receitas que o Botafogo, por exemplo, que até a última rodada ainda brigava por Libertadores.

Os números, como sempre, são frios. Na essência, convivemos com um clube defasado em sua gestão ao longo da última década. Um clube que teve mais de 20 treinadores no período.

Trata-se de mais um acontecimento que entra para a lista de temas de colunas anteriores, como o fato de não aprender com seus próprios erros nem acertos, que é preciso conhecer o fenômeno para gerir, que o ambiente de trabalho é fundamental para o alcance de resultados e que, portanto, a gestão profissional é um caminho sem volta – e que sirva de aprendizado e lição para os demais clubes do país.

 

Para interagir com o autor: geraldo@universidadedofutebol.com.br