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O Corinthians e a punição da Conmebol

Após toda a polêmica envolvendo o julgamento do Corinthians em virtude da morte do boliviano Kevin Espada atingido por um sinalizador oriundo da torcida brasileira, durante a partida entre o clube paulista e o San José, em Oruro, enfim, o Tribunal Desportivo da Conmebol realizou o julgamento.

A entidade revogou a punição de jogar com portões fechados na Copa Libertadores da América foi revogada e, em contrapartida, a torcida do clube não poderá comparecer a jogos como visitante pelos próximos 18 meses.

Além disso, o Corinthians terá de pagar uma multa de US$ 200 mil à entidade sul-americana, enquanto a punição ao San José, mandante do jogo, foi fixada em US$ 10 mil (ou R$ 19 mil).

A punição que imperava até então era uma medida cautelar da Conmebol, dada no dia 21 de fevereiro que determinava que o Corinthians disputasse suas partidas de portões fechados.

De fato, segundo o artigo 11 do Código Disciplinar prevê a aplicação de sanção para equipes cujos torcedores acendam qualquer objeto pirotécnico, causem danos ou pratiquem qualquer falta de ordem disciplinar no estádio ou cercanias. Assim, de fato, são devidas punições.

Importante destacar que, segundo o artigo 6 do Código Disciplinar, os clubes são responsáveis pelo comportamento de seus jogadores, oficiais, membros e torcedores, bem como de qualquer outra pessoa que exerça ou possa exercer em seu nome qualquer função por ocasião dos preparativos, organização ou celebração de uma partida de futebol.

O mesmo artigo destaca que os clubes são responsáveis pela segurança e ordem tanto no interior, quanto nas imediações do estádio, antes, durante e depois da partida que seja anfitrião. Por esta razão, o San José foi punido.

Chama atenção o fato da sanção aplicada ao Corinthians não estar no rol daquelas previstas no Código Disciplinar, veja-se:

Artículo 18. Sanciones que se pueden imponer a las asociaciones miembro y clubes

1. Las siguientes sanciones podrán imponerse a las asociaciones miembro y clubes, de conformidad con el artículo 60 de los Estatutos de la Conmebol:

a) advertência,

b) reprensión, amonestación o apercibimiento,

c) multa,

d) anulación del resultado de un partido,

e) repetición de un partido,

f) deducción de puntos,

g) determinación del resultado de un partido,

h) obligación de jugar un partido a puerta cerrada,

i) prohibición de jugar un partido en un estadio determinado,

j) obligación de jugar un partido en un tercer país,

k) descalificación de competiciones en curso y/o exclusión de futuras competiciones,

l) retirada de un título o prêmio,

m) descenso a la categoría inferior,

n) retirada de licencia.

Percebe-se que o Tribunal Disciplinar da Conmebol perdeu a oportunidade de aplicar punição exemplar em um caso de imensa repercussão e ainda o fez sem previsão no seu próprio texto normativo.

O governo boliviano, por sua vez, foi mais energético criando uma cartilha para os torcedores onde proíbe a venda de bebidas alcoólicas, o uso de artigos pirotécnicos, o uso de copos e garrafas plásticas ou de vidro; aumenta o contingente policial nos estádios para o mínimo de trezentos policiais, com a previsão de pena de reclusão de três a cinco anos para quem descumprir sua disposição.

Apesar de medidas como a proibição da venda de bebidas alcoólicas estarem na contramão do que ocorre na Europa e Estados Unidos, as determinações do governo boliviano demonstram preocupação com a crescente onda de violência nos estádios sul-americanos, ao contrário do que fez a Conmebol.

Para interagir com o autor: gustavo@universidadedofutebol.com.br

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O mal das organizadas

Assistimos nas últimas semanas a uma série de consequências ao relacionamento retrógrado dos clubes brasileiros para com suas torcidas organizadas, que culminaram com a violência sobre os atletas da própria equipe ou mesmo contra torcedores adversários.

Este tipo de relação é histórico e cultural no nosso futebol, mas tem se mostrado incompatível com um modelo tendente à transformação rumo ao profissionalismo, que exige cada vez mais a presença do torcedor como consumidor, de fato, das marcas dos clubes.

Não se trata de um manifesto contra as torcidas organizadas, é bom que se diga – elas promovem um espetáculo ímpar, que pode e deve ser mais bem explorado comercialmente pelas entidades.

Mas, sim, de refletir sobre a postura de dirigentes e clubes quanto ao paternalismo existente entre a cúpula das equipes com os torcedores, que utilizam deste relacionamento tanto para fazer pressão interna quanto externa, resultando em um descontrole futuro a prazo.

Para interagir com o autor: geraldo@universidadedofutebol.com.br

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Quem é dono da marca?

Quando a mudança começou a se tornar mais popular, a discussão descambou para tópicos como estética e colonialismo. No entanto, a supressão do "o" no nome dos Jogos Paraolímpicos, que passaram a ser Jogos Paralímpicos, é muito maior do que isso. É um exemplo de como a propriedade de marca é um tema cada vez mais presente no cotidiano do esporte.

Um dos motivos para a mudança é a proteção em torno de Jogos Olímpicos e termos similares, propriedades do Comitê Olímpico Internacional (COI). A entidade exerce forte controle sobre o uso da marca, e os agora Jogos Paralímpicos não passaram incólumes por isso.

Desde que o Rio de Janeiro foi escolhido para sediar os Jogos Olímpicos e Paralímpicos, o Brasil tem sido um exemplo disso. O país monitora o uso dos termos em promoções, ações comerciais e até competições, a ponto de tentar impedir que competições escolares usem o nome "Olimpíada".

A "Revista Língua" produziu neste ano uma reportagem sobre os "donos" das palavras. O texto mostra casos em que há controle sobre uso de substantivos, sejam eles próprios ou não (você pode ver mais aqui, ó: http://tinyurl.com/bl6wqrc).

No esporte brasileiro, há casos muito claros de marcas que tentam se apropriar da popularidade de outras. É o que acontece com o Novo Basquete Brasil (NBB), cuja sigla é uma alusão clara à liga profissional de basquete dos Estados Unidos (NBA).

O exemplo mais recente surgiu em um jornal de São Paulo, mas ganhou popularidade no nordeste do Brasil. O genial escritor Xico Sá cunhou, na coluna da "Folha de S.Paulo", o termo "Lampions League".

A corruptela de "Champions League", torneio disputado entre clubes europeus, foi usada para falar da Copa do Nordeste (leia aqui se você for assinante do periódico ou do portal "Uol": http://tinyurl.com/bradgqw).

Divertido, o termo "Lampions League" rapidamente ganhou apelo popular. A organização percebeu e colocou a marca em peças promocionais, mas até camisetas com o nome têm circulado pela internet.

A questão serve como base para um extenso debate jurídico. Ao se apoderar do termo, a Copa do Nordeste pode, em primeiro plano, dever muito ao próprio Xico Sá. Além disso, há uma chance de incomodar a Uefa, dona da "Champions League" original.

E como evitar que essas complicações jurídicas aconteçam? A saída, para variar, é tentar antecipar o problema. É difícil imaginar que o povo deixe de usar um nome que ganhou popularidade tão rapidamente. Portanto, o caminho mais lógico é negociar com todos os envolvidos – Sá e até a própria Uefa.

Essa discussão sobre marca é algo que a mídia esportiva no Brasil precisa ter urgentemente. Doutrinada pelo "padrão Globo", comunicação nacional acostumou-se a evitar title sponsors, ignorar naming rights e até omitir o nome de empresas que investem no segmento. Mesmo quando isso compromete a qualidade da informação.

Dizer que uma "empresa do segmento x" patrocina um atleta ou que uma "companhia da seara y" fechou com um time é não entregar informação completa ao consumidor da notícia. E não entregar informação completa é não se comunicar bem.

Até a Globo, outrora impassível, já percebeu isso. Nos novos contratos de direitos de mídia que assinou com times do futebol nacional, a emissora se comprometeu a adotar gradativamente o uso de marcas. É uma realidade, portanto, que está cada vez mais próxima.

Contudo, a emissora carioca e os outros veículos de mídia não podem ser o único escape para isso. É fundamental que instituições, atletas e até empresas trabalhem para delimitar territórios de marcas e para fazer com que essas marcas sejam realmente disseminadas.

Ninguém vai chamar a Copa Bridgestone Libertadores de Copa Bridgestone Libertadores se não for incitado a isso. Aliás, se não houver um bombardeio sobre o tema, poucos vão sequer perceber que o banco Santander deixou de ser o principal anunciante do evento.

Bombardear o torcedor demanda um extenso planejamento de construção de marca. Só assim esse uso poderá ser verdadeiramente popularizado.

Nos próximos anos, o Brasil verá diferentes caminhos com esse mesmo foco. A venda de naming rights está entre as principais apostas de faturamento em grande parte dos novos estádios que o país erguerá.

Se não houver uma campanha muito competente, porém, é difícil imaginar que o Itaquerão deixe de ser Itaquerão. O estádio João Havelange abandonou esse nome há anos e foi rebatizado Stadium Rio. A ideia era facilitar a venda dos naming rights, mas a nova marca simplesmente "não pegou".

Fazer comunicação também é fazer gestão. Caso contrário, é impossível imaginar que as marcas consigam estabelecer seus campos de jogo – e mais importante, fazer com que eles sejam respeitados.

Para interagir com o autor: guilherme.costa@universidadedofutebol.com.br

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Algumas propostas de calendário para as categorias de base de SP

No dia 26/03/2013 ocorrerá o Seminário Calendário do Futebol. Organizado pela Brasil Sport Market, com realização da Pluri Consultoria e Trevisan Escola de Negócios, o seminário irá debater algumas questões referentes à elaboração de um calendário mais adequado e eficiente para o futebol brasileiro.

Aproveitando a temática e com o intuito de estender a discussão às categorias de base, a coluna desta semana proporá adequações na disputa do Campeonato Paulista sub-15 e sub-17.

Nesta semana, foi divulgada no site da federação a proposta para a competição de 2013, que terá 78 equipes. Divididas em 8 grupos com 8 equipes e outros dois com sete, neste formato, os clubes disputarão no mínimo 12 e no máximo 28 partidas.

Após o término da primeira fase, no dia 06/07, restarão 32 equipes, equivalente a 41% dos participantes.

Seis jogos compõem a segunda fase, classificando-se as duas melhores equipes de cada um dos 8 grupos formados. Na sequência da competição, disputam-se as oitavas, as quartas, as semifinais e a final.

O fato é que numa das melhores competições das categorias de base do país, em que muitos clubes (devido aos escassos recursos financeiros) jogam somente ela ao longo do ano, após o dia 06/07 teremos aproximadamente 1380 atletas em formação sem atividades competitivas de alto nível. Para compor este cálculo, basta multiplicar as 46 equipes eliminadas por 30, que é o número médio de atletas em um elenco.

Com as eliminações da primeira fase, fatalmente grandes atletas em potencial serão prejudicados, pois serão eliminados precocemente da competição. Para exemplificar, o grupo 7 (classificado por um companheiro de profissão como o "grupo da morte") é formado pelas equipes Audax, Bragantino, Juventus, Guarani, Paulista, Red Bull, Atibaia e Palmeiras e somente três terão lugar na próxima fase.

Como pode ser observado, por consequências do regulamento, equipes tradicionais nas competições das categorias de base não terão o que competir durante boa parte do segundo semestre.

Diante disso, será que é possível pensar num outro formato para a competição que além de manter a qualidade, dê maior oportunidade de jogos aos jovens atletas?

Sabemos da importância da competição para a formação esportiva, logo, nada mais coerente que proporcionar um ambiente que favoreça o desenvolvimento dos atletas com um maior número de jogos.

Sob este viés, tentando privilegiar um maior número de equipes classificadas e/ou o número mínimo de jogos sem estender o calendário por muitas rodadas, seguem, abaixo, algumas propostas para as competições sub-15 e sub-17 da FPF, considerando as 78 equipes registradas em 2013.

Proposta 1

Primeira Fase: 2 grupos de 19 e 2 grupos de 20. Turno único e classificam-se 8 equipes por grupo.

Segunda Fase: 32 equipes divididas em 16 grupos de 2. Classifica-se a equipe com maior pontuação em dois jogos (ida e volta)

Terceira Fase: Oitavas de Final (ida e volta)

Quarta Fase: Quartas de Final (ida e volta)

Quinta Fase: Semifinal (ida e volta)

Sexta Fase: Final (ida e volta)

Nesta proposta se mantêm as 32 equipes classificadas (41%), porém, o número mínimo de jogos sobe para 18 ou 19, dependendo do grupo. Este aumento proporciona, pelo menos, 28% mais jogos (para equipes que jogariam 14 jogos e passariam a jogar 18), chegando até a 58% (para equipes que jogariam 12 jogos e passariam a jogar 19). As equipes que chegarem à final terão disputado 28 ou 29 jogos.

Proposta 2

Primeira Fase: 2 grupos de 19 e 2 grupos de 20. Turno único e classificam-se 8 equipes por grupo.

Segunda Fase: 32 equipes divididas em 8 grupos de 4. Classificam-se as 2 melhores equipes de cada grupo após dois turnos (ida e volta).

Terceira Fase: Oitavas de Final (ida e volta)

Quarta Fase: Quartas de Final (ida e volta)

Quinta Fase: Semifinal (ida e volta)

Sexta Fase: Final (ida e volta)

Nesta proposta também se mantêm as 32 equipes classificadas (41%), com o mesmo número mínimo de jogos da proposta anterior. Difere somente na segunda fase, em que ao invés de disputarem somente dois jogos, formam-se grupos de quatro e disputam um total de seis jogos.

Proposta 3

Primeira Fase: 6 grupos de 10 e 2 grupos de 9. Classificam-se 5 equipes por grupo.

Segunda Fase: 40 equipes divididas em 10 grupos de 4. Após três jogos (turno único), classificam-se as 2 melhores equipes de cada grupo mais 4 por índice técnico.

Terceira Fase: 24 equipes divididas em 6 grupos de 4. Após três jogos (turno único), classificam-se as 2 melhores equipes de cada grupo.

Quarta Fase: 12 equipes divididas em 3 grupos de 4. Após três jogos (turno único), classificam-se as 2 melhores equipes de cada grupo mais 2 por índice técnico.

Quinta Fase: Quartas de Final (ida e volta)

Sexta Fase: Semifinal (ida e volta)

Sétima Fase: Final (ida e volta)

O número de equipes classificadas sobe para 40, representando um aumento de 10% em relação à fórmula atual. O número mínimo de jogos é de 16 ou 18, dependendo do grupo. As equipes que chegarem à final terão disputado 31 ou 33 jogos.

Proposta 4

Primeira Fase: seis grupos de 11 e um grupo de 12. Classificam-se seis equipes por grupo mais 2 por índice técnico.

Segunda Fase: 44 equipes divididas em 11 grupos de quatro. Após três jogos (turno único), classificam-se as dois melhores equipes de cada grupo mais 10 por índice técnico.

Terceira Fase: 32 equipes divididas em 8 grupos de quatro. Após três jogos (turno único), classificam-se as dois melhores equipes de cada grupo.

Quarta Fase: Oitavas de Final (ida e volta)

Quinta Fase: Quartas de Final (ida e volta)

Sexta Fase: Semifinal (ida e volta)

Sétima Fase: Final (ida e volta)

Na última proposta o número de equipes classificadas sobe para 44, representando um aumento de 15% em relação à fórmula atual. O número mínimo de jogos é de 20 ou 22, dependendo do grupo. As equipes que chegarem à final terão disputado 34 ou 36 jogos.

Obviamente muitos fatores precisam ser considerados (administrativos, estruturais, financeiros, logísticos) tanto da federação, como dos próprios clubes, para que seja realizada alguma mudança.

Somente para citar um exemplo caso um dia o calendário se modifique, talvez deva ser mais prudente inverter os jogos destas categorias (sábado de manhã) com os juniores (sábado à tarde), pois com o maior número de partidas e, por consequência, viagens, uma maneira de diminuir os custos é não gastar com hospedagem, logo, viajar no dia. Para a categoria sub-20, mais próxima do profissional, é pré-requisito um maior investimento.

Enfim, caso um dia o calendário se modifique, ganham os atletas que poderão fazer por mais tempo o que mais gostam no melhor ambiente de aprendizagem existente; os clubes, pois terão mais tempo para a
valiar especificamente os seus jogadores; os gestores de campo, pois poderão permanecer empregados por mais tempo; e no longo prazo pode ganhar o futebol brasileiro, pois com bons trabalhos cada vez mais frequentes desenvolvidos nas categorias de base do estado, teremos como produto final atletas com excelência de formação e com muita experiência competitiva.

Aguardo opiniões e outras propostas.

Para interagir com o autor: eduardo@universidadedofutebol.com.br

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Nova diretoria do IBDD: desafios e perspectivas

Criado em 2001, o Instituto Brasileiro de Direito Desportivo – IBDD tem por objetivo estimular o desenvolvimento de pesquisas no âmbito do Direito Desportivo em todos os níveis, bem como promover e intensificar as atividades acadêmicas ligadas ao Direito Desportivo e seus membros.

Na próxima segunda-feira, ocorrerá a posse da nova diretoria do Instituto Brasileiro de Direito Desportivo – IBDD, eleitos para o triênio 2013 – 2015, durante a abertura de Seminário ocorrido na PUC/SP, Unidade Cogeae Consolação, na rua da Consolação, 881, Consolação, São Paulo, e a diretoria estará composta por profissionais especializados em direito.

O presidente Gustavo Normanton Delbin é advogado associado de Aidar SBZ, especialista em direito desportivo, professor de direito e legislação desportiva e mestre em Derecho Deportivo pela Universitat de Lleida e INEFC – Institut Nacional d’Educació Fisica de Catalunya, na Espanha.

O vice-presidente Edson Sesma é advogado com especialização em Direito Desportivo pela Universidade Paulista / IBDD e mestrado em Direito Desportivo pela Universidade de Lleida – Espanha e atualmente ocupa a função de gerente de futsal do SC Corinthians Paulista.

O diretor tesoureiro, Leonardo Andreotti é mestre e doutorando em Direito Desportivo pela Universitat de Lleida e Institut Nacional d’Educacio Fisica de Catalunya – España, pós-graduado em Direito Contratual pela Escola Paulista de Direito – EPD, representante sul-americano da Inter de Milão e advogado sócio da Andreotti – Advocacia Desportiva.

O secretário geral Ricardo Mahlmann de Almeida é advogado graduado pela Faculdade de Direito do Largo de São Francisco, membro eleito do Conselho Deliberativo do Santos Futebol Clube e integrante da diretoria jurídica da Federação Paulista de Futebol.

Além da diretoria eleita, devem ser criadas diretorias regionais e específicas para as mais diversas áreas e atividades do direito desportivo.

A nova gestão pretende dar continuidade ao trabalho desenvolvido pela diretoria anterior encabeçada pelo advogado Luiz Felipe Santoro fomentando o Direito Desportivo por meio de cursos, eventos e debates.

A primeira novidade se dará no dia da posse, eis que ocorrerá um grande evento Jus Desportivo, organizado pela PUC/SP em parceria com o próprio IBDD, com a participação de grandes nomes do Direito Desportivo Brasileiro e Internacional.

Ademais, durante o evento será apresentado outra novidade, o curso de pós-graduação "Latu Sensu" em Direito Desportivo da PUC de São Paulo, em parceria com o Instituto Brasileiro de Direito Desportivo, que começará já no final do mês de março.

Diante dos grandes eventos esportivos que se aproximam e dos crescentes incidentes envolvendo o Direito Desportivo, cursos e eventos na área tornam-se cada vez mais indispensáveis para a formação dos profissionais que trabalham com esporte.

As novidades não param por aí, o IBDD apoiará outros eventos já agendados e outros em negociação, cuja divulgação se dará em breve. Há, ainda, a expectativa de oferta de cursos inéditos no país.

Além das inovações, a Revista Brasileira de Direito Desportivo, sucesso absoluto, será mantida e continuará publicando artigos dos renomados especialistas em direito desportivo.

O momento é para lá de oportuno, pois os grandes eventos desportivos se avizinham, os Tribunais de Justiça Desportiva tem estado em voga, há de ser ver o recente caso do Corinthians no novo TD da Conmebol.

Diante de um momento tão oportuno e efervescente, o IBDD contará com o apoio de todos para desenvolver o direito desportivo, elevando-o a cadeira fixa obrigatória na Faculdades de Direito, eis que trata-se de demanda imprescindível para o crescimento da “indústria” do esporte.

Olhando para trás vê-se o quanto a antiga gestão caminhou e entrega o IBDD à nova gestão com perspectivas fantásticas.

Aliás, a transição inicia-se de forma animadora com grandes novidades já no dia da posse. Há, ainda, outros eventos do direito desportivo confirmados para este ano, como o II Seminário Catarinense de Direito Desportivo em Joinville/SC, nos dias 05 e 06 de abril, e a Semana jus desportiva da Unimar em Marília/SP entre os dias 19 e 24 de agosto.

Portanto, educadores físicos, fisioterapeutas, administradores, advogados e gestores, mãos à obra e maiores informações sobre encontros, cursos e seminários serão temas de futuras colunas.

 

Para interagir com o autor: gustavo@universidadedofutebol.com.br

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Gosto de esportes, mas estou realmente preparado para ser um bom gestor esportivo?

Atualmente, muitas pessoas buscam oportunidades para atuarem no mercado esportivo, mas inúmeras delas acreditam que apenas o hábito de frequentarem um clube de futebol poderá credenciá-las para atuarem com excelência em cargos de gestão. Isso é uma realidade prejudicial aos clubes e ao mercado, pois uma gestão amadora na maioria das vezes impacta negativamente nos resultados estratégicos do clube.

Aliás, algum gestor do esporte sabe como elaborar um ciclo de planejamento estratégico? É capaz de desdobrar os objetivos estratégicos em metas táticas e indicadores operacionais que sejam de fácil compreensão, acompanhamento e controle?

Ter respostas adequadas para essas perguntas no meio da gestão esportiva são mais difíceis do que imaginamos, e por este motivo trago para nossa coluna de hoje algumas reflexões sobre o tema.

Planejamento Estratégico

Podemos adotar como uma boa e facilmente compreensível definição de planejamento estratégico como sendo um filtro da viabilidade futura, onde os planos estratégicos apresentam as oportunidades do amanhã, pois:

• Ilumina oportunidades de novos espaços;
• Extrapola as fronteiras das unidades de negócios;
• Revela as necessidades dos clientes.

Ainda, no planejamento estratégico devem ser identificados os pontos fortes e fracos, as ameaças e as oportunidades das atividades empresariais, necessárias às decisões que definem os destinos de produtos e serviços e como consequência o sucesso ou o fracasso das organizações esportivas.

Para elaborar um planejamento estratégico que atenda às necessidades de um clube futebol é necessário ter o entendimento abrangente de todo o ambiente interno, a fim de conhecer os elementos de planejamento, ou seja, objetivos do clube, objetivos das áreas funcionais, desafios, necessidades de informações, processos gerenciais, etc.

Modelo de Gestão

Um modelo de gestão tem como objetivo garantir o alinhamento de toda a entidade esportiva em busca dos objetivos estratégicos da organização e fornece suporte à decisão. Este também estimula o trabalho em equipe e a colaboração entre as áreas de uma organização esportiva, reforçando que todos estão estamos todos com o mesmo alinhamento e compartilham dos mesmos objetivos.

Compreender um conjunto de crenças, valores e princípios que determine a forma como a empresa é administrada. Ou seja, nada mais é do que a forma pela qual as organizações utilizam ferramentas e métodos para estruturar o seu trabalho cotidiano, o seu dia a dia e suas tarefas em busca de aumentar e melhorar os seus resultados.

O modelo de gestão pode ser definido ainda com um conjunto de métodos, suportado por diversas ferramentas de gestão e aliado a uma atitude adequada das lideranças e dos colaboradores na aplicação destas na organização esportiva. Trata-se de um salto de qualidade na gestão de clubes e entidades esportivas. Ao definir-se um modelo de gestão, estabelecemos uma linguagem comum dentro da organização.

O novo gestor precisa estar atento à aplicação dos conceitos de gestão nas entidades esportivas, conhecer temas como planejamento estratégico e modelo de gestão é premissa obrigatória na competência de gestão dos novos profissionais.

Nas colunas futuras vamos falar sobre Melhoria Contínua de Processos, Gerenciamento de Projetos e Gestão Estratégica de Recursos Humanos dentro do mercado esportivo, três pilares de importância fundamental na gestão, esportiva ou não.

Então novos gestores, aos estudos!

Para interagir com o autor: gustavo.davila@universidadedofutebol.com.br

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Esportes olímpicos nos clubes

O encerramento das equipes olímpicas de natação, judô e ginástica no Flamengo é o retrato da orientação voltada ao mercado pelo qual passaram os clubes sociais no Brasil nas últimas três décadas e mostra a, talvez, precipitada tentativa de profissionalização de alguns esportes.

Primeiramente, não sou contra a existência de atletas profissionais em modalidades que não o futebol, pelo contrário. Mas o que se vê é que algumas práticas forçam a profissionalização sem gerar de fato receitas que permitam minimamente se pagar.

Talvez o melhor exemplo do que estou falando seja o movimento e o boom das corridas de rua. É a clara característica de um mercado autossustentável pela quantidade de praticantes que alimenta os atletas de elite.

É claro que a modalidade, pela sua distinção, permite que amadores e profissionais estejam em um mesmo ambiente, no mesmo horário, fazendo a mesma coisa – apenas com objetivos e qualificação diferentes.

Voltando aos clubes, não há como esconder: os relatórios anuais das entidades que procuram manter esportes de competição junto com o futebol são fadados ao fracasso financeiro. E ninguém quer pagar esta conta – o futebol quer ampliar seu investimento na equipe pelo que dá retorno ao clube e os associados esperam a qualificação dos serviços para a prática de atividade física voltada ao lazer.

No fim, um dos dois acaba sofrendo as consequências. É preciso, portanto, encontrar um modelo saudável que equilibre as contas de todas as áreas ou mesmo que elas passem a ter um plano integrado de benefícios suplementares que se somem ao invés de ter que separar as migalhas.

Para interagir com o autor: geraldo@universidadedofutebol.com.br

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Por uma Lei de Acesso à Informação do Esporte

Em maio de 2012, entrou em vigor a lei federal nº 12.527/2011, conhecida como Lei de Acesso à Informação, projeto que regulamenta o direito constitucional de acesso dos cidadãos às informações de todo o serviço público do país, incluindo ministérios, estatais, governos estaduais, prefeituras, empresas públicas, autarquias etc.

O texto da lei determina que, além das informações que podem ser solicitadas pelo público em geral, órgãos e entidades devem divulgar em seus sites dados sobre estrutura organizacional, programas e ações em desenvolvimento, repasses ou transferências de recursos financeiros, licitações realizadas e em andamento, remuneração e subsídios de postos públicos, incluindo ajudas de custo.

A lei é um avanço que precisa ser estendido à outros setores da sociedade incluindo o esporte, um de seus segmentos menos transparentes. Estamos falando de um setor de crescente representatividade econômica, empregador de centenas de milhares de pessoas, gerador de investimentos bilionários, mobilizador do interesse e ilusão de milhões de torcedores, e que passa por um importante processo de qualificação, onde novas e necessárias práticas colidem com velhos e arcaicos interesses.

O único e tímido avanço recente em termos de transparência no esporte foi o que obrigou as entidades esportivas a publicar seus balanços. O que se vê, porém, são demonstrativos que cumprem a lei, mas nada informam, com informações superficiais que perpetuam o histórico de pouca transparência por parte de clubes e federações.

Precisamos ir muito além agora, tornando públicas informações críticas que se mantém à sombra, em boa parte servindo aos interesses contrários aos dos próprios clubes.

Questões como, por exemplo: quem são e qual é a participação dos detentores dos direitos econômicos dos jogadores, quais os valores pagos e recebidos e o destino e origem dos recursos das transferências de atletas, quais as comissões pagas aos agentes, qual o valor da remuneração total de executivos e atletas de clubes e federações, etc.

Os torcedores são a razão da existência dos clubes (e por extensão, das federações), e têm o direito óbvio de saber tudo o que ocorre com eles.

Maior transparência gera ganho de eficiência pela comparação, diminui o risco e a incidência de práticas corruptas e outros crimes (como a lavagem de dinheiro) e aumenta a credibilidade do setor como um todo, levando a um maior volume de investimentos, o que em última instância resulta em maior nível de competitividade de nossos atletas e clubes.

É pura falácia o argumento de que determinadas informações não devem ser divulgadas por serem estratégicas, já que a assimetria de informação deixaria de ocorrer se houvesse a implantação de uma lei, uma vez que todos teriam que publicar seus dados.

Numa época de escândalos envolvendo manipulação de resultados e do uso frequente do esporte como instrumento de lavagem de dinheiro, uma das melhores armas disponíveis para se combater crimes deste tipo é lançar o máximo de luz possível sobre o setor, abrindo suas diversas caixas pretas.

Para interagir com o autor: fernando.ferreira@universidadedofutebol.com.br

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Concorrência desleal

A tecnologia mudou drasticamente a experiência de ver TV. Os aparelhos ganharam cores, definição, recursos de som e um nível de detalhamento que anteriormente era exclusividade das salas de cinema. Então, como os complexos sobrevivem? Por que as pessoas saem de casa e trocam o conforto do sofá por uma sala impessoal, distante de casa e paga?

A relação entre TV e cinema é algo que o esporte precisa começar a observar com mais atenção. Sobretudo no Brasil, país em que o ato de ver uma competição in loco ainda é basicamente o mesmo da primeira metade do século 20.

Pense nisso: a maioria dos equipamentos esportivos do Brasil foi construída até a década de 1970. Nesse período, os raros televisores disponíveis no país transmitiam em preto e branco. O som era ruim, o nível de definição das imagens era paupérrimo.

A experiência de ver um programa em uma TV daquela época é radicalmente diferente do ato de assistir a qualquer coisa em um potente aparelho atual. O esporte não acompanhou essa curva de evolução.

A estrutura física é o aspecto em que essa diferença fica mais clara, mas esse está longe de ser um fator isolado. Toda a experiência de ver uma competição esportiva está defasada.

No Brasil, isso passa até pelo nível do jogo. Algumas modalidades, como o vôlei, buscaram evolução técnica para serem mais palatáveis para a TV. Isso alterou a dinâmica de pontos e as regras da competição. E o espectador que está nos ginásios, como fica?

Um exemplo contrário é o futebol americano. O número de intervalos de uma partida da liga profissional dos Estados Unidos (NFL) também foi algo pensado para a demanda de quem transmite. No entanto, há uma preocupação simultânea com entretenimento do público que está nos estádios – e mais do que isso, com meios de fazer com que essas pessoas aproveitem as paralisações para consumir.

O Botafogo começou a fazer algo parecido com isso há dois anos, no Campeonato Brasileiro de futebol, quando criou uma agenda de shows antes de jogos no Engenhão (que na época ainda se chamava estádio João Havelange). A ideia da diretoria alvinegra era usar apresentações artísticas como argumento para que o público chegasse mais cedo. Com isso, diminuir filas e facilitar a entrada.

A medida é simples, mas é um exemplo de como um organizador de eventos deve se preocupar com toda a experiência que o consumidor tem. Não adianta proporcionar a ele um grande espetáculo durante 90 minutos, mas irritá-lo com serviços ruins em todos os aspectos que estão fora das quatro linhas.

Porque a evolução das TVs é apenas um dos aspectos favoráveis à experiência caseira. Também é necessário considerar que os ambientes estão melhores – os sofás são mais confortáveis e a oferta de comida é mais vasta, para dar dois exemplos banais.

Um dos segredos para a sobrevivência dos cinemas no mercado brasileiro foi entender o perfil do público. As salas comerciais saíram das ruas, onde ofereciam dificuldades de estacionar e tinham parcos serviços complementares, e migraram para dentro de shoppings.

Hoje em dia, ver um filme em uma sala comercial é uma experiência confortável. Além disso, o espectador pode unir o longa-metragem a uma série de atividades que o ambiente impessoal e higienizado dos shoppings oferece.

Se quiserem disputar público com as TVs, os estádios precisam "ir para dentro de shoppings". Em outras palavras, é fundamental que eles adotem um perfil de serviço mais adequado à demanda do consumidor de agora. E isso não quer dizer apenas uma nova aparência.

O Brasil terá 14 novos estádios nos próximos anos. A oferta de serviços vai mudar, assim como a aparência. Resta saber se eles estarão preparados para entender e atender o que o público deseja.

Essa discussão é fundamental para o esporte brasileiro no atual momento. Aliás, é fundamental para o esporte global. Nos Estados Unidos, a popularização dos pacotes de pay-per-view e o incremento de qualidade das transmissões esportivas têm gerado discussões sobre a experiência de quem vai às arenas. O foco do debate é como ter diferenciais ao vivo.

No último fim de semana, o Brasil teve três clássicos regionais no Rio de Janeiro e em São Paulo. Juntos, os três jogos que movimentaram algumas das maiores torcidas do país não colocaram 51 mil pessoas nos estádios.

Em contrapartida, as transmissões televisivas de Flamengo x Botafogo e de Santos x Corinthians tiveram audiências expressivas e grande participação no número de TVs ligadas. Não é falta de interesse o motivo para as arquibancadas vazias.

Há vários caminhos para melhorar o serviço dentro dos estádios. Todos eles passam, necessariamente, por um entendimento maior sobre o perfil do público. Quais são os pontos mais relevantes para as pessoas que você quer levar para aquele espaço? Que tipo de restaurante elas preferem? Que tipo de produto elas consomem?

E mais do que isso: é preciso oferecer subsídios para que a experiência de ver o jogo seja diferente. O público no estádio precisa de acesso a replays, estatísticas e informações. Acabou a era do rádio de pilhas no ouvido.

A mídia é, hoje em dia, uma das fontes de receita mais relevantes do esporte. Não há grande liga esportiva no mundo que sobreviva sem vender direitos de transmissão. No entanto, é necessário repensar o produto para que a comunicação não passe de suporte a vilã.

Para interagir com o autor: guilherme.costa@universidadedofutebol.com.br

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O mérito do treinador Josep Guardiola: o FC Barcelona vs o estrategista do tempo

Em abril de 2012 o então treinador do FC Barcelona, Josep Guardiola, anunciava sua saída do comando técnico da equipe catalã. Os motivos exatos, nunca ficaram precisamente claros.

O fato é que independentemente da realidade concreta ou das especulações, muitos foram os seus títulos e muitos foram seus recordes frente ao clube.

E mesmo com as inúmeras conquistas, e com o futebol vistoso e vencedor de sua equipe, esteve muitas vezes em segundo plano – na análise de especialistas (ou “especialistas”) – sua competência como treinador; afinal, como diziam: “com tais jogadores qualquer um poderia ser ou parecer ser bom treinador”.

Sempre discreto, Guardiola nunca se incomodou com o fato. Pelo contrário. Em mais de uma dezena de vezes disse que o mérito por suas conquistas era totalmente dos seus excelentes comandados.

Claro, indiscutível a qualidade dos futebolistas do FC Barcelona.

Claro, também, que dentro de um clube com aclamada filosofia de trabalho e de jogo, é de se aparentar (aos olhos mais desatentos) que as dificuldades devessem ser menores para fazer as coisas acontecerem.

E quando elas não acontecessem (vitórias, títulos, recordes, etc.) é claro que o primeiro e principal foco responsável passaria a ser o treinador.

Ora, se a equipe vai muitíssimo bem, lá vem o famoso “qualquer um faria”; se vai mal, responsabilidade toda do treinador (e não estou eu dizendo que não seja!).

O fato é que Guardiola saiu do FC Barcelona, e como escrevi recentemente em outro artigo, existem diferenças importantes entre o Barcelona de Guardiola e o do pós Guardiola.

E como complexamente falando é melhor analisarmos os resultados dos jogos, do que qualquer outra variável (porque os resultados são os melhores argumentos), o que podemos dizer da atual equipe catalã, é que ela tem tido maiores dificuldades para vencer seus jogos e fazer sobressair sua filosofia.

O FC Barcelona que perdeu para o Milan e que perdeu para o Real Madrid nem de longe se pareceu com o FC Barcelona que encantava com Guardiola.

E por mais que o que mais pese nesses jogos sejam as derrotas, pesa muito também como elas aconteceram.

Alguns podem dizer que no Campeonato Espanhol tudo vai bem.

Honestamente, não concordo. Assisto a todos os jogos que são transmitidos dessa competição e, para mim, está evidente que hoje o desgaste complexo que o FC Barcelona tem para ganhar seus jogos é muito maior do que antes.

Para mim, está claro que a mudança de comando da equipe tem feito muita diferença (mesmo quando Tito Vilanova era treinador, ao longo do tempo emergiram indícios de que as coisas não estavam bem).

Pep Guardiola tinha, sim, muitos méritos! Parece cada vez mais evidente que minimizar seu papel nas conquistas do time catalão é uma grande irresponsabilidade.

O FC Barcelona não parece mais ser o mesmo – e nem poderia ser, pois Guardiola (melhor ou pior) não dirige mais a equipe, e o tempo passou (e nem foi muito rápido).

Contra o Milan (no 2º jogo da Champions League) e a favor da filosofia do FC Barcelona, talvez ainda as coisas não estejam perdidas (claro que não!) – não se joga fora, mais de uma década de uma filosofia, de uma hora para a outra em função da mudança de comando técnico.

Contra o Real Madrid, porém, a certeza de que a distância que antes separava as duas equipes hoje é muito menor (mas chamo a atenção: apesar da vitória do time de Mourinho no último confronto, estou certo de que ainda a vantagem [mínima e prestes a se perder se o rumo das coisas não mudar] é da equipe de Barcelona).

E os maiores problemas do FC Barcelona não são nem o Milan e nem mesmo o Real Madrid.

Contra o FC Barcelona, o maior dos problemas é o tempo. Sim, o tempo, porque o tempo que inevitavelmente passa, evidencia a “desaprendizagem”, a mudança de comportamento de jogo e a perda de padrões.

Se “somos aquilo que fazemos repetidamente”, e a “excelência, então, não é um modo de agir, mas um hábito” – (Aristóteles) –, me parece claro que os hábitos (de jogo) dos jogadores do FC Barcelona, mudaram.

O treinador é, sim, um semeador de hábitos, comportamentos e padrões (todos de jogo) que devem reforçar coletivamente um TODO muito forte e maior que a soma simples das partes que o integram.

Josep Guardiola saiu, e é fato, o FC Barcelona perdeu com isso!

E aqui mais uma vez destaco, não sabemos realmente porque ele saiu.

Há quem diga que isso foi plano de alguém que vê o TODO, para mais do que o jogo de dentro das quatro linhas do campo. Alguém que pensava (ou tinha certeza) que a desestruturação da equipe do FC Barcelona passava por um plano muito mais elaborado do que aquele para vencer uma partida no fim de semana.

Há quem diga, que há algo de “Mourinhoavélico” no ar… e que o tempo; só ele mesmo o tempo, é quem dirá…

Para interagir com o autor: rodrigo@universidadedofutebol.com.br